Ihre Strategie für das Stellen aussagekräftiger Fragen

Die richtigen Fragen zu stellen ist eine schwierige Aufgabe, vor allem wenn man der Person oder dem Team, das man coacht, nicht seine eigene Meinung aufzwingen will. In diesem fünften und letzten Blog-Beitrag über systemisches Coaching werden wir die vier Fragetypen von Karl Tomm untersuchen.
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Willkommen zum fünften und letzten Blog-Beitrag in unserer Serie über systemisches Coaching im Kontext von Agile und Change Management.

Für den Fall, dass Sie einige der vorherigen Teile verpasst haben, finden Sie hier eine Liste aller Blogbeiträge der Serie:

Die richtigen Fragen zu stellen ist eine schwierige Aufgabe, vor allem, wenn man der Person oder dem Team, das man coacht, nicht seine eigene Meinung aufzwingen will. Gute Coaching-Fragen sind offen, ergebnisoffen, nicht wertend und helfen, neue Ideen und Visionen über Möglichkeiten zu fördern. Diese Art von Fragen bezeichnen wir als kraftvolle Fragen.

Es gibt verschiedene Ansätze, um wirkungsvolle Fragen zu üben. Sie hängen davon ab, aus welcher Coaching-Schule Sie kommen. Ein Ansatz besteht darin, einen Satz von Fragen zu üben, bis man sie auswendig kennt und so in der Lage ist, in jeder Situation die richtige Frage zu wählen. Ein anderer (und intelligenterer) Ansatz besteht darin, eine Strategie zu erlernen, um die richtige Frage für den jeweiligen Moment zu entwickeln. Diese Strategie geht auf ein Modell zurück, das von dem kanadischen Psychologen Karl Tomm entwickelt wurde.

Die Vergangenheit und die Zukunft - einfache und komplexe Verständnisse

Der Ansatz von Karl Tomm hat seine Wurzeln in der systemischen Theorie. Er beinhaltet die Zirkularität und das Verständnis, dass jeder von uns eine andere Sicht auf die Fakten einer bestimmten Situation hat. Keiner hat ein Monopol auf die Wahrheit. Das oben abgebildete Modell zeigt zwei Dimensionen: Zeit und Verständnis. Vergangenheit und Zukunft auf der horizontalen Achse und einfaches und komplexes Verstehen auf der vertikalen Achse.

Einige unserer kraftvollen Fragen zielen auf das, was bereits geschehen ist, und andere auf das, was geschehen könnte. Einige unserer kraftvollen Fragen gehen davon aus, dass es nur eine einzige Wahrheit gibt (lineare oder einfache Fragen), während andere die Vielfalt unseres Verständnisses von Wahrheit anerkennen (zirkuläre oder komplexe Fragen). Die Wahrheit in der menschlichen Interaktion ist plural, wie der verstorbene Ralph Stacey sagen würde.

Wenn wir Fragen stellen, die vergangenheitsorientiert und linear sind, stellen wir Fragen wie ein Detektiv bei einem Verhör:

  • "Was ist passiert?"
  • "Wer hat was getan?"
  • "Wer ist schuld daran?"

Hier sind wir auf der Suche nach Fakten, die uns helfen, das Problem zu verstehen.

Wenn wir Fragen stellen, die vergangenheitsorientiert und zirkulär sind, stellen wir Fragen wie ein Anthropologe, der forscht:

  • "Was glauben Sie, was sie dazu bewogen hat?"
  • "Von welchem Standpunkt aus könnte sein Handeln sinnvoll sein?"
  • "Könnte es sein, dass sie etwas gesehen hat, was der Rest von euch nicht bemerkt hat? Was könnte das sein?"

Wir suchen nach Absichten und erweitern unser Verständnis der Absichten.

Fragen, die wir als zukunftsorientierte und zirkuläre Fragen stellen, haben die Absicht, Chancen zu erkunden und Möglichkeiten zu erweitern. Hier stellen wir Fragen wie ein Zukunftsforscher. Wir könnten auch Fragen stellen, die suggerieren, dass über Nacht ein Wunder geschehen ist:

  • "Wenn Sie morgen zur Arbeit kämen und das Problem wäre über Nacht verschwunden, wie würden Sie es merken?"
  • "Wenn Sie in drei Monaten diese Angelegenheit gelöst haben und auf heute zurückblicken, welche Entscheidungen haben Sie getroffen, die einen Unterschied gemacht haben?"

Fragen dieser Kategorie mögen anfangs etwas seltsam erscheinen, aber versuchen Sie es einmal. Der Vorteil solcher Fragen ist, dass sie den Coachee von der aktuellen und eingeschränkten Situation abkoppeln und so Energie freisetzen, um neue Perspektiven zu sehen und auf der Grundlage dieser Perspektiven neue Handlungsursachen zu bestimmen. Sie helfen dem Coachee zu erkennen, welche Teile des Wunders oder der gewünschten Zukunft bereits heute vorhanden sind und wie sie als Trittsteine auf dem Weg zum Ziel genutzt werden können.

Schließlich können wir einfache oder lineare zukunftsorientierte Fragen stellen. Das sind Fragen, die Kapitäne stellen würden. Sie sind direkter und dienen dem Zweck, die Richtung für die gewünschte Veränderung vorzugeben:

  • "Was werden Sie als Erstes tun?"
  • "Mit wem werden Sie sprechen?"
  • "Wie kann er oder sie Ihnen helfen?"

Wie bei einer Retrospektive werden hier die konkreten Aufgaben definiert und für die Umsetzung vorbereitet.

Es ist wie Autofahren

Wenn wir jemanden coachen, blicken wir meist in die Zukunft und auf die Veränderung, die wir vornehmen wollen. Von Zeit zu Zeit müssen wir jedoch auch in die Vergangenheit zurückblicken, um zu verstehen, was geschehen ist und warum wir uns in der aktuellen Situation befinden. Es ist wie beim Autofahren: Wir schauen meist durch die Windschutzscheibe auf den Verkehr vor uns, aber von Zeit zu Zeit schauen wir auch in den Rückspiegel, um zu wissen, was hinter uns ist.

Es gibt keinen bestimmten Weg, dem man folgen muss, wenn man das Modell von Karl Tomm verwendet. Ich persönlich finde, dass ich meistens als Detektiv anfange, dann zum Anthropologen werde, dann als zukünftiger Forscher untersuche und schließlich als Kapitän ende. Aber auf meinem Weg kann ich hin- und herspringen, wenn meine Intuition es mir sagt.

Das Stellen aussagekräftiger Fragen ist ein wertvolles Instrument, das Sie als Coach einsetzen können, und mit etwas Übung können Sie diesen Ansatz mit der Zeit fließend beherrschen.

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Nachstehend finden Sie eine Liste unserer derzeit geplanten Schulungen. Lesen Sie mehr über dieses Programm Hier.

Abschließende Kommentare

Mit diesem Blogbeitrag schließen wir unsere Serie über systemisches Coaching im Kontext von Agile und Change Management ab. Ich hoffe, Sie haben ihn mit Gewinn gelesen. Systemisches Coaching ist ein starkes Instrument, das eine enorme Wirkung auf diejenigen haben kann, die es erfahren, daher möchte ich mit einigen wichtigen Anmerkungen schließen.

Zunächst einmal wird man natürlich nicht zu einem vollwertigen systemischen Coach, indem man ein paar Blogbeiträge im Internet liest. Es bedarf einer angemessenen Ausbildung und einer Menge Übung. Es gibt viele Coaching-Schulen, die diese Ausbildung anbieten. Die in dieser Serie beschriebenen Techniken werden auch in unserer Agile Coaching Professional Ausbildung mit ICAgile Zertifizierung gelehrt. Ich schlage vor, dass Sie sich für das entscheiden, was für Sie am besten geeignet ist, aber wenn Agile-Coaching Ihr Schwerpunkt ist, empfehle ich natürlich unser Programm (eine Liste der derzeit geplanten Schulungen finden Sie oben).

Zweitens: Systemisches Coaching richtet sich an gut funktionierende Menschen, die ihr Verhalten ändern wollen. Es ist keine Therapie, also tappen Sie nicht in die Falle, ein Taschenpsychologe zu werden. Sie werden vielleicht erleben, dass Menschen zu Ihnen kommen, um Coaching zu erhalten, aber was sie wirklich brauchen, ist eine Therapie. Wenn Sie kein ausgebildeter Psychologe oder Therapeut sind, sollten Sie sich von Experimenten mit solchen Menschen fernhalten, da die Gefahr besteht, dass Sie ihnen mehr schaden als helfen. Lassen Sie sie wissen, dass Sie nicht derjenige sind, der ihnen helfen kann - vielleicht helfen Sie ihnen sogar dabei, geeignete Fachleute zu finden, die ihnen anstelle von Ihnen helfen können.

Drittens, coachen Sie nicht ohne Erlaubnis. Mit der Zeit werden Sie höchstwahrscheinlich feststellen, dass sich Ihre Art zu reden und zu handeln ändert, wenn Menschen zu Ihnen kommen, um Probleme anzusprechen, und das ist gut so. Holen Sie aber nicht die gesamte Coaching-Toolbox hervor, wenn Sie sich nicht gemeinsam auf Coaching geeinigt haben. Sie können jederzeit Ihre Coaching-Fähigkeiten anbieten, aber manchmal brauchen die Menschen einfach nur einen Rat.

Und schließlich ist Coaching nicht die Antwort auf alles. Es gibt Situationen, in denen Coaching angebracht ist, und es gibt Situationen, in denen Coaching nicht angebracht ist. Wenn Sie beispielsweise Feedback über unerwünschtes Verhalten oder unzureichende Leistungen geben sollen - und noch schlimmer - wenn Sie Mitarbeiter entlassen müssen, dann ist Coaching ein absolutes No-Go. Wenn Sie versuchen, in solchen Situationen zu coachen, laufen Sie Gefahr, eher zu einem Manipulator als zu einem Coach zu werden. Das sollten wir vermeiden.

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