Coaching Was zwischen uns passiert

Profil von Mogens Ejby Villadsen, Gründungspartner, Better Change Consulting

“Die Leistung eines Teams hängt hauptsächlich davon ab, was zwischen uns passiert.”
So beginnt Mogens Ejby Villadsen, wenn er gefragt wird, was ein Team zum Erfolg bringt. Seine Sichtweise ist einfach, aber wirkungsvoll: Der Beitrag des Einzelnen ist wichtig, aber der wirkliche Leistungsgewinn kommt aus dem Raum zwischen den Menschen - wie sie interagieren, sich abstimmen und gemeinsam lernen.

Bevor er Coach wurde, arbeitete Mogens viele Jahre lang selbst in Entwicklungsteams. Er erlebte aus erster Hand, wie talentierte Spezialisten oft nicht wegen mangelnder Fähigkeiten, sondern wegen unklarer Zusammenarbeit, Erwartungen und Zielsetzungen zu kämpfen hatten. Diese frühen Jahre haben seinen Ansatz geprägt. Sie bildeten die Grundlage für seine heutige Arbeit: Er hilft Teams, die Absichten der anderen zu verstehen, eine gemeinsame Richtung zu finden und unnötige Reibungen zu vermeiden.

Diese frühe Einsicht wurde zum Ausgangspunkt für seinen beruflichen Weg.

In den letzten zwanzig Jahren hat Mogens Organisationen in ganz Europa und im Nahen Osten dabei geholfen, diese Erkenntnisse in praktische Verbesserungen bei der Zusammenarbeit und Leistung von Teams umzusetzen.

Als Gründungspartner von Better Change Consulting arbeitet er mit Teams in verschiedenen Sektoren, vom Gesundheitswesen über den Energiesektor bis hin zur modernen Fertigung. Sein Coaching findet dort statt, wo menschliche Dynamik, Lernen und Systemdesign aufeinandertreffen - eine Mischung aus Einfühlungsvermögen, Klarheit und Daten.

Ich würde sagen, etwa 70 Prozent meiner Arbeit besteht darin, das soziale System zu gestalten.

“Ich würde sagen, etwa 70 Prozent meiner Arbeit besteht darin, das soziale System zu gestalten, und der Rest betrifft die Mechanik”, erklärt er. “Einige Teams wissen bereits Scrum oder Kanban. Andere brauchen die Grundlagen. Aber in jedem Fall ist es ein Fortschritt, wenn sie anfangen zu erkennen, wie ihre Arbeit zusammenhängt.”

Erkennen, was den Fluss blockiert

Wenn Mogens eine neue Teamumgebung betritt, beobachtet er, bevor er eingreift. Die Hinweise, nach denen er sucht, finden sich nicht im Rückstand, sondern im Verhalten.

“Verwirrung in Bezug auf Ziele, Zögern beim Sprechen, übermäßig höfliche Gespräche - das sind Anzeichen”, sagt er. “Man merkt auch, wenn die Leute sich entschuldigen oder bei Versammlungen schweigen. Die Körpersprache verrät eine Menge.”

Anstatt den Prozess zu korrigieren, beginnt er mit der Reflexion. “Ich beschreibe, was ich beobachte, und lade das Team ein, sich zu fragen, warum das so ist. Ich bin absichtlich und ausdrücklich neugierig. Dieser Ton ist wichtig, weil er Sicherheit signalisiert. Manchmal bringe ich ein kleines Konzept bei, z. B. wie Prognosen oder Geschwindigkeit funktionieren, nur um Unklarheiten zu beseitigen und zu zeigen, dass ich helfen kann.”

Der frühe Unterricht dient einem doppelten Zweck: Er klärt Missverständnisse und schafft Glaubwürdigkeit, ohne sich zu übernehmen. “Es ist wichtig, dass sie sehen, dass ich mein Handwerk verstehe, aber auch, dass ich nicht da bin, um sie zu zwingen, es auf meine Art zu machen. Meine Aufgabe ist es, ihnen zu helfen, den Weg zu finden, der für sie sinnvoll ist.”

Momente, in denen Vertrauen sichtbar wird

Wenn sich die Gespräche vertiefen und das Team sich immer wohler dabei fühlt, seine eigenen Muster zu untersuchen, beginnt eine andere Art von Signal zu erscheinen.

Mogens sieht, dass Vertrauen durch ein Muster von kleinen, aber bedeutungsvollen Signalen entsteht. Eines davon ist, wenn ein Team inmitten einer angespannten Diskussion innehält und nach seiner Sichtweise fragt.

“Sie bitten mich nicht, für sie zu entscheiden. Sie bitten mich, weil sie glauben, dass ich ihnen beim Nachdenken helfen kann. Daran erkenne ich, dass sie mich einweihen.”

Vertrauen kann sich auch auf leisere Weise zeigen. Er erinnert sich an ein Teammitglied, das einmal sagte: “Ich weiß nicht, was Sie tun, aber ich arbeite besser, wenn Sie hier sind.” Kommentare wie dieser lassen eine tiefere Veränderung erkennen: mehr Klarheit, Konzentration oder Selbstvertrauen, einfach aufgrund der Gespräche, die er führt.

Für Mogens bedeutet Vertrauen nicht Einhaltung. Es ist eine Einladung, sich dem Team anzuschließen und seiner Arbeit einen Sinn zu geben. Die Forschung deckt sich mit dieser Ansicht. Eine große Meta-Analyse von De Jong und Dirks, die mehr als 7.700 Teams erfasste, ergab, dass das Vertrauen innerhalb des Teams durchweg mit einer höheren Leistung verbunden ist.

Methoden, die Verbindungen schaffen

Mogens’ Praxis basiert auf systemischer und wertschätzender Untersuchung. Zwei seiner charakteristischen Formate -Markt der Fertigkeiten, und Zukunftsperspektive 5F, die Mogens als Adaption des 5F-Teamcoaching-Rahmens entwickelt hat, helfen Teams, ihre Stärken neu zu entdecken und ihre Zusammenarbeit zu gestalten.

“Wenn ich die Zeit und den Ort mit dem Team vereinbaren kann, führe ich die Marktübung durch”, erklärt er. “Es ist eine Möglichkeit für die Leute, sich darüber auszutauschen, was sie mitbringen und was sie lernen wollen. Es schafft ein Bewusstsein dafür, wie sie sich gegenseitig unterstützen können.”

Die Anpassung der Erwartungen zieht sich durch alle seine Engagements. “Die Klärung von Erwartungen an das Team, vom Team und innerhalb des Teams ist ein ständiger Prozess. Die Schulung der Mitarbeiter zur Abstimmung der Erwartungen ist eine der Grundlagen der Teamarbeit. Es ist eher so, als ob man einen Kurs steuert, als dass man ein geplantes Verfahren befolgt; man prüft häufig die Richtung, vor allem zu Beginn, und man geht weiter, wenn sich die Bedingungen ändern.”

Coaching: Wo sich Struktur und Lernen treffen

Der breitere Ansatz von Better Change verbindet menschliche Erkenntnisse mit Daten. Durchlaufzeiten, Flussmetriken und Lernschleifen dienen eher als Spiegel denn als Ziele. “Meiner Ansicht nach ist die Teamleistung gleich dem erreichten Wert geteilt durch die Kosten für die Erreichung dieses Wertes”, sagt Mogens. “Wenn man sie verbessern will, muss man schneller lernen und seine Anstrengungen dort einsetzen, wo es darauf ankommt.”

Für Führungskräfte ist dies wichtig, weil dadurch Systeme geschaffen werden, in denen Teams schneller lernen, sich effektiver koordinieren und mit weniger Überraschungen arbeiten.

Dies entspricht seiner Philosophie: Wert entsteht durch gemeinsames Lernen, und gemeinsames Lernen entsteht durch starke Beziehungen.

Ein Coach, der Verbindungen schafft

Kunden beschreiben seine Sitzungen als fesselnd, gehirngerecht und praxisorientiert. Er hört zu, fordert heraus und hilft Teams, Muster in ihrer eigenen Arbeit zu erkennen.

“Echte agility beginnt, wenn die Menschen sehen, wie ihre Arbeit zusammenhängt”, sagt er. “Wenn man kontinuierlich lernt und Entscheidungen auf der Grundlage dessen trifft, was Wert schafft, und nicht auf der Grundlage dessen, was Pläne füllt.”

Ob er nun an einem Workshop in Dänemark teilnimmt, mit einem Produktteam in Norwegen arbeitet oder eine virtuelle Sitzung mit Führungskräften in Asien, Europa und den USA leitet, sein Ansatz ist immer derselbe: das, was zwischen Menschen geschieht, sichtbar machen, die Reflexion anleiten und in kollektive Fähigkeiten umwandeln.

Bei seiner Arbeit geht es letztlich darum, den Menschen zu helfen, gemeinsam erfolgreich zu sein, nicht indem sie sich mehr anstrengen, sondern indem sie einander besser verstehen.