Moeilijke gesprekken de baas worden: Een uitgebreide gids voor leiders

Ben je ooit in een situatie geweest waarin een moeilijk gesprek nodig was? Ik ook! Vond je het leuk? Ik ook niet! Toch zijn conflicten en de behoefte aan moeilijke gesprekken fundamentele aspecten van leiderschap - en het leven in het algemeen. Gedurende twee decennia in management heb ik talloze moeilijke gesprekken gevoerd, van het geven van formele waarschuwingen tot het beëindigen van relaties. Elke situatie had een aanzienlijke impact op de betrokkenen en leerde me om deze gesprekken af te stemmen op mijn persoonlijke waarden en mijn integriteit te behouden. In dit artikel heb ik een aantal perspectieven en adviezen verzameld.
Je kunt deze post ook lezen in

Inleiding

Effectief leidinggeven vereist het vermogen om moeilijke gesprekken te voeren - of het nu gaat om het brengen van slecht nieuws, het aanpakken van prestatieproblemen of het omgaan met conflicten. Deze gesprekken zijn cruciaal omdat ze de competentie en emotionele intelligentie van een leider testen. Wanneer moeilijke gesprekken echter met de juiste instelling en strategieën worden benaderd, kunnen ze krachtige hulpmiddelen worden om vertrouwen te kweken, professionele groei aan te moedigen en de teamdynamiek te versterken.

Een moeilijk gesprek gaat meestal over het geven van feedback met betrekking tot een ongewenste situatie of ongewenst gedrag. Wees daarom, als startpunt, duidelijk over wat je motieven zijn en welke ambities je hebt voor toekomstige situaties en gedrag. Onthoud dat feedback vaak meer zegt over de gever dan over de ontvanger, dus wees duidelijk over je motieven om dit moeilijke gesprek te voeren.

Voorbereiding: De basis leggen voor succes

Voorbereiding is van vitaal belang, maar moet niet worden verward met de poging om elk onderdeel van de dialoog te scripten. Menselijke interacties zijn dynamisch en overvoorbereiding kan leiden tot starre gesprekken waarin niet wordt ingegaan op spontane zorgen of reacties. In plaats daarvan moet je je richten op het schetsen van belangrijke punten en doelstellingen, het begrijpen van de bredere context en het anticiperen op mogelijke reacties. 

Een essentieel onderdeel van de voorbereiding is het verzamelen van de juiste gegevens. Bij het verzamelen van feiten over de betreffende kwesties is het belangrijk om dit met zoveel mogelijk neutraliteit en objectiviteit te doen. Het is cruciaal om het verzamelen van feiten onbevooroordeeld aan te pakken, bijna zoals een CCTV-camera die gewoon observeert zonder interpretatie. Dit zorgt ervoor dat je een duidelijk en onvervormd begrip hebt van de situatie, waardoor je een flexibele en geïnformeerde aanpak kunt hanteren tijdens het gesprek. Een belangrijke invalshoek bij de feedback is om het kort en bondig te houden. Trap niet in de val om een lange lijst te geven van zonden die de tegenpartij heeft begaan. Een goede vuistregel is om het te beperken tot wat je op een Post-It kunt schrijven, anders wordt het waarschijnlijk te overweldigend en zal de gewenste verandering waarschijnlijk niet plaatsvinden.

De planning moet dus gericht zijn op het schetsen van belangrijke punten en doelstellingen, het begrijpen van de bredere context en het anticiperen op mogelijke reacties, terwijl je ook bereid moet zijn om je aan te passen op basis van de dynamische aard van menselijke interacties. Aangezien je de stroom van het gesprek niet kunt controleren, moet je kunnen improviseren. Met voldoende voorbereiding leg je de basis voor het improviseren tijdens het gesprek, en de volgende stap is het presenteren van je observaties tijdens het gesprek.

Waarnemingen neutraal en duidelijk presenteren

Eenmaal in gesprek is het van het grootste belang hoe je de gegevens presenteert. Het is essentieel om dit op een neutrale manier te doen en specifiek te zijn over tijd, situatie en gedrag. Trap niet in de val om te generaliseren, want dit wordt in de eerste plaats beïnvloed door je persoonlijke vooringenomenheid, met als gevolg dat de ontvanger hoogstwaarschijnlijk de legitimiteit van je opmerkingen in twijfel zal trekken en je zal gaan verdedigen of beweren dat je het gewoon bij het verkeerde eind hebt. 

Ik vind vooral het SBI-model voor het geven van feedback goed omdat het eenvoudig en neutraal is. Dit is hoe het werkt:

  • Situatie is waar je begint. Deel met de ontvanger de situatie waarin je het gedrag hebt waargenomen. Wees concreet over tijd en plaats. Dit maakt de feedback specifiek en helpt de ontvanger om het beter te begrijpen.
  • Gedrag is de volgende. Beschrijf het specifieke gedrag waarover je feedback geeft. Vertel de ontvanger wat je hebt waargenomen, niet jouw interpretatie ervan. Het is van cruciaal belang om je oordeel buiten de feedback te houden. Als vuistregel geldt: deel alleen wat je kunt zien, horen of aanraken. Dat helpt je om weg te blijven van interpretaties en oordelen.
  • Impact is waar je de gevolgen van het waargenomen gedrag uitlegt. Dit kan gaan van wat je dacht en voelde en waarom, tot een bredere impact op anderen of het hele team.
  • Intentie is een optioneel iets dat je kunt toevoegen, maar het is een goed idee om te vragen naar de intentie achter het gedrag. Er kan een goede reden zijn die je niet kent - of in ieder geval afwijkt van je aannames. Dit kan enorm helpen om de kloof tussen de intentie en de werkelijke impact te verklaren.

Hier is een voorbeeld van hoe je het kunt gebruiken: 

"Peter, gisteren tijdens de wekelijkse teamvergadering zag ik je 10 minuten na de geplande aanvang de zaal binnenkomen. Dat gebeurde ook de week ervoor. Jouw afwezigheid belemmerde de rest van het team om de vergadering echt van start te laten gaan. Ik zag ook dat Paul je moest invullen, waardoor de focus van het huidige onderwerp werd gehaald, toen je er eenmaal was. Ik heb gemerkt dat een paar andere van je collega's ook een paar minuten na de geplande start zijn begonnen met komen. Dit heeft tot gevolg dat de eerste 15 minuten van de vergadering niet echt nuttig zijn. We zouden onze tijd op een waardevollere manier moeten besteden. Is er iets dat je belemmert om op het geplande tijdstip aanwezig te zijn?"

Zoals je in dit voorbeeld kunt zien, vermijdt de feedbackgever een oordeel over de situatie door het woord "te laat" niet te gebruiken voor de observatie. Hij toont ook nieuwsgierigheid omdat de reden waarom Peter na de geplande starttijd komt, eerder te maken kan hebben met de dienstregeling van het openbaar vervoer dan met luiheid. Het opent een gesprek over de kwestie en stelt tegelijkertijd dat er dingen moeten veranderen. Hetzij door Peter op tijd te laten komen, hetzij door de vergadering te verplaatsen naar een beter haalbaar tijdstip.

Als je eenmaal feedback hebt gegeven, moedig dan reflectie aan. Onthoud dat feedback alleen nuttig is als er over nagedacht wordt en als er iets mee gedaan wordt. Moedig de ontvanger aan om na te denken over wat je hebt gedeeld en hoe hij/zij in de toekomst mogelijk anders kan handelen. Als je gevraagd hebt naar de intentie, kan dat een goed startpunt zijn om te bespreken wat er moet veranderen.

Je kunt de SBI-tool gebruiken om duidelijke feedback te geven op een niet-oordelende manier. Er zijn andere manieren om feedback te geven, zoals het Sandwich-model, waarbij de bedoelde feedback wordt samengevoegd tussen een positief begin en een positief einde. Het is waarschijnlijk een kwestie van smaak, maar ik vind dit model oneerlijk en een teken van zwakte. Natuurlijk moet feedback worden gegeven met de intentie om een positieve verandering teweeg te brengen, maar waarom zou je het in de doofpot stoppen? Ben je bang voor de gevolgen van het geven van feedback? Mijn eigen ervaring met mensen die mij feedback geven volgens het Sandwichmodel is dat ik er sceptisch tegenover sta. Zodra een feedbackgever begint met een positieve uitspraak, begin ik meteen te denken: "Ja, maar wat probeer je me nu echt te vertellen?" Eerlijk gezegd verlies ik een beetje mijn respect voor de feedbackgever wanneer dit gebeurt. Hoewel positieve feedback bemoedigend is, is constructieve en eerlijke feedback cruciaal voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Perspectieven erkennen en waarderen

Het is belangrijk om te onthouden dat mensen over het algemeen met de beste bedoelingen handelen. Ze handelen meestal ook volgens hun persoonlijke waarden, anders komen ze in nood. Daarom is het belangrijk om de standpunten van anderen te erkennen en te valideren. Dit gaat niet alleen over beleefd zijn - het is eerder een strategische benadering die effectievere communicatie mogelijk maakt. 

Door de perspectieven van anderen te begrijpen en te erkennen, kun je de onderliggende zorgen aanpakken die het conflict of de weerstand kunnen aanwakkeren. Een goede vraag die je jezelf kunt stellen is: "Als het logisch is dat de persoon zo denkt/praten/handelen, hoe kan dat dan? Wat is de goede bedoeling achter dit gedrag?" Deze aanpak verbetert niet alleen de dialoog, maar versterkt ook de relatie door respect en aandacht te tonen voor de gevoelens en standpunten van de persoon.

De controle houden: Emotionele intelligentie en adem benutten

Zoals eerder gezegd, kun je de stroom van het gesprek niet controleren, maar je kunt wel jezelf controleren! Het bewaren van kalmte en controle over je emoties is cruciaal voor je wanneer je betrokken bent bij moeilijke gesprekken. Deze controle komt voort uit een goed ontwikkelde emotionele intelligentie, wat inhoudt dat je je emotionele reacties begrijpt en beheert. Het is oké om gevoelens te hebben over de zaak, maar tijdens het gesprek is het essentieel om deze gevoelens in de juiste mate te doseren. Wees je bewust van wat je emoties losmaakt. Ik heb bijvoorbeeld een diep bewustzijn van het gevoel van angst, waardoor ik niet overweldigd word door angst en geen contraproductieve reacties krijg die veroorzaakt worden door angst.

Technieken zoals gefocust ademen zijn belangrijk om deze controle te krijgen. Een diepe, doelbewuste ademhaling helpt om stressreacties te verminderen, waardoor je kalm kunt blijven en helder kunt denken tijdens gespannen gesprekken. Door regelmatig mindful te ademen kun je ervoor zorgen dat je gecentreerd en beheerst bent, klaar om de uitdagingen van het gesprek aan te gaan zonder overweldigd te raken.

Door de controle te houden, worden problemen niet alleen effectief aangepakt, maar wordt ook een positief voorbeeld gegeven.

Verbeterde luister- en communicatievaardigheden

Actief luisteren is essentieel. Je moet je volledig richten op degene die spreekt en oprechte interesse tonen in zijn of haar woorden. Dit houdt niet alleen in dat je de woorden moet horen, maar ook dat je moet letten op non-verbale signalen zoals lichaamstaal en toon, die extra context kunnen bieden. Zijn bijvoorbeeld de armen van de persoon gekruist of duidt dit op een meer open houding? Kun je oogcontact maken? Deze signalen vertellen je iets over hoe comfortabel de persoon zich voelt. 

Je geeft feedback en dat alleen al creëert een ongemakkelijke situatie, maar als het te ongemakkelijk is, wordt je boodschap misschien niet volledig ontvangen en wordt er misschien niet naar gehandeld. Onthoud dat deze context hoogstwaarschijnlijk niet machteloos is (en dat zou het waarschijnlijk ook niet moeten zijn), maar dat de benadering die je gebruikt je kan belemmeren in je succes. Ik heb gesprekken gehad met werknemers waarbij ik me realiseerde dat de persoon zich ongemakkelijk voelde om voor me te zitten. Hij vermeed te allen tijde oogcontact. In deze situatie veranderde ik de context van een vergaderzaal naar een wandeling en gesprek. Een situatie waarin we elkaar natuurlijk niet in de ogen hoefden te kijken, hielp het gesprek in de richting van een haalbare oplossing.

Het helpt om je bewust te zijn van je innerlijke stem. Ondersteunt het je aandacht om te luisteren en je gesprekspartner te begrijpen of helpt het je gewoon om je volgende antwoord voor te bereiden? Als ik merk dat mijn innerlijke stem het gesprek overneemt en me verhindert te luisteren, pas ik meestal de techniek toe om de stem te dwingen te herhalen wat de spreker zegt. Ik kan ook vocaal spiegelen aan de spreker wat ik heb gehoord. Dit versterkt ook het gevoel van de spreker dat hij wordt gehoord en begrepen. Als ik dat doe, kan ik parafraseren wat de spreker zei, zodat het op een positievere toon overkomt. Dit is niet om de negatieve aspecten te negeren, maar eerder om een positieve sfeer te creëren ten aanzien van de verandering die moet plaatsvinden.

Het gesprekstempo vertragen kan ook helpen om de informatie volledig te verwerken en doordachter te reageren, waardoor misverstanden worden verminderd en de communicatie duidelijker wordt. Wees niet bang voor pauzes in het gesprek. Stilte is vaak een teken van reflectie of gewoon van informatie die in je opkomt en geaccepteerd wordt, dus vermijd het om je gesprekspartner te bombarderen met woorden!

Strategische tips voor het voeren van moeilijke gesprekken

Hier zijn een paar tips die je kunnen helpen om moeilijke gesprekken te voeren.

  • Inleven: Probeer de emotionele toestand en behoeften van je gesprekspartner te begrijpen. Empathie kan een defensieve situatie ombuigen tot een gezamenlijke discussie.
  • Wees direct maar meelevend: Breng je boodschap duidelijk en direct over om dubbelzinnigheid te voorkomen, maar temper je directheid ook met mededogen om te voorkomen dat je hard overkomt.
  • Constructieve feedback geven: Kader je kritiek op een manier die de nadruk legt op verbetering en ontwikkeling, in plaats van op persoonlijke teleurstelling of frustratie.
  • Wederzijds voordeel zoeken: Streef naar oplossingen die tegemoet komen aan de behoeften van beide partijen. Dit lost niet alleen het onmiddellijke probleem op, maar bevordert ook een coöperatieve relatie in de toekomst.
  • Reflecteren en leren: Neem na elk moeilijk gesprek de tijd om na te denken over wat goed ging en wat beter kan. Deze aanpak van continu leren kan je communicatievaardigheden na verloop van tijd aanzienlijk verbeteren.

Een inclusieve en open cultuur cultiveren

Tot slot kan de cultuur binnen een organisatie een belangrijke invloed hebben op hoe moeilijke gesprekken verlopen. Leiders die consequent openheid, inclusiviteit en waardering tonen, creëren een omgeving waarin een eerlijke dialoog gewaardeerd wordt. 

Een belangrijk onderdeel is je eigen voorbeeldfunctie van het actief zoeken naar en gebruiken van feedback van je ondergeschikten. Dit vereist enige durf van jouw kant om je op je gemak te voelen bij het tonen van kwetsbaarheid. Eng, nietwaar? Het helpt je echter om een cultuur te vormen die niet alleen moeilijke gesprekken minder afschrikwekkend maakt, maar ook helpt om problemen proactief op te lossen. Regelmatige feedback, zowel positief als opbouwend, moet normaal zijn om een sfeer te creëren waarin iedereen zich voortdurend verbetert.

Conclusie

Leiders die de kunst van het voeren van moeilijke gesprekken beheersen, kunnen hun leiderschapseffectiviteit aanzienlijk verbeteren en bijdragen aan een positievere organisatiecultuur. Door emotionele intelligentie, strategische voorbereiding en empathische communicatie te integreren, kunnen leiders uitdagende interacties omzetten in kansen voor groei en ontwikkeling. Het doel is niet alleen om door deze gesprekken heen te komen, maar om eruit te komen met een positieve impact op relaties en organisatorische resultaten.

Delen:

Foto credit: Vitaly Gariev op unsplash.com

Gerelateerde blogposts

10 voordelen van het gebruik van Sprint Goal's

Bij Better Change geloven we in de kracht van teamsamenwerking om waarde te leveren in organisaties. Een belangrijk en vaak over het hoofd gezien aspect hiervan is het gebruik van Sprint Goals. Dit zijn duidelijke, beknopte doelstellingen voor elke Sprint die richting en focus geven aan Scrum teams.

Mastering Difficult Conversations: Een uitgebreide gids voor leiders

Ben je ooit in een situatie geweest waarin een moeilijk gesprek nodig was? Ik ook! Vond je het leuk? Ik ook niet! Toch zijn conflicten en de behoefte aan moeilijke gesprekken fundamentele aspecten van leiderschap - en het leven in het algemeen. Gedurende twee decennia in het management heb ik talloze moeilijke gesprekken gevoerd, van formele waarschuwingen tot het beëindigen van relaties. Elke situatie had een aanzienlijke impact op de betrokkenen en leerde me om deze gesprekken af te stemmen op mijn persoonlijke waarden en mijn integriteit te behouden. In dit artikel heb ik een aantal perspectieven en adviezen verzameld.

Scaling Challenges: Het perspectief van een CIO.

Veel CIO's beginnen ambitieuze schaalinitiatieven, met als doel agility te ontsluiten en de time-to-market te versnellen. Het pad kan echter vol onverwachte hindernissen zitten. Dit artikel verkent veelvoorkomende wegversperringen en biedt richtlijnen...

Gerelateerde training

Verwante bronnen

Hoe voer ik een Retrospective uit?

Het uitvoeren van een effectieve retrospectieve is cruciaal voor continue verbetering in Agile teams. Als je ooit het gevoel hebt gehad dat de retrospectives van je team richting missen of geen bruikbare inzichten opleveren, dan...

Meer berichten

We kunnen meedenken
hoe we kunnen helpen!

Vind je onze artikelen leuk? Nog beter, je kunt ons persoonlijk spreken! Neem contact met ons op zodat we iets kunnen plannen!