Hvad gik der galt med Agile?

Folk påstår, at Agile er død. Det er den ikke, men der er helt sikkert blevet begået mange fejl ved implementeringen af Agile. Dette er det første af en række blogindlæg om Agile-uheld.
Du kan også læse dette indlæg i

På det seneste har der været en del opslag på LinkedIn, hvor det hævdes, at Agile er død. Sikke noget vrøvl! Hvis du forstod, hvad Agile er, ville du vide, at dette udsagn svarer til at hævde, at evolutionen er slut. Det er den ikke! Det mest sandsynlige er, at de, der påstår det, forfølger deres egne dagsordener om at promovere "deres ting" om, hvad organisationer bør gøre som det næste - deres mirakelmiddel til organisatorisk modstandsdygtighed.

Når det er sagt, er der stadig et gran af sandhed i udsagnet, da "Agile" er blevet et af de mest misbrugte udtryk i de sidste mange år. For fire år siden fik mange af os f.eks. et godt grin ved at læse et jobopslag fra Landbrugsstyrelsen (den danske statslige styrelse for landbrug), hvor ordet "Agile" blev gentaget 25 gange i den relativt korte tekst. Hvor det er let at pege fingre af forfatteren til denne tekst, er det blot et symptom på, hvad der er foregået - og stadig foregår: kommercialiseringen af Agile og tanken om, at en eller anden tilgang vil blive Agile ved at kalde den Agile nok gange.

Der er sket mange uheld som følge af denne kommercialisering. Ikke kun af nytilkomne, der er kommet ind på markedet for at få en hurtig gevinst, men også af tankeledere, pionerer og praktikere. I denne serie af blogindlæg vil jeg tage fat på nogle af disse fejltagelser og diskutere årsagen til og konsekvenserne af hver af dem.

Selvom jeg måske ville opfordre til en rebranding af Agile, er jeg ikke ude på at promovere "min ting" som bedre (faktisk findes "min ting" ikke). Min dagsorden er at holde et spejl op og bede tankeledere, pionerer, praktikere, konsulenter, trænere og coaches om at se på sig selv og spørge: "Hvad pokker laver vi?" Jeg ønsker at sænke mængden af bullshit, slangeolie, sølvkugler og religion på Agile-markedet.

Uanset hvad, synes der at være en desillusionering på markedet, som relaterer sig til uindfriede løfter om, hvad Agile ville gøre for dem, der anvender det. I resten af dette blogindlæg vil jeg komme ind på dette samt oprindelsen af Agile. Hvis det er mindre interessant for dig, så gå videre til det næste blogindlæg, der handler om Agile Uheld #1: Gør det efter bogen!

Løfter - holdt eller brudt?

De sidste par år har jeg faciliteret lederkohorter for kunder såvel som offentligt. På det første møde i disse halvårlige programmer starter mine medfacilitatorer og jeg altid med at spørge deltagerne om deres erfaringer med at anvende Agile. Hvilke af løfterne fra Agil blev holdt, og hvilke blev brudt? Generelt har vi hørt noget af det følgende: Holdt (hvilket betyder, at vi generelt fik):

  • Højere gennemsigtighed
  • Hurtig beslutningstagning
  • Klarere prioriteter
  • Bedre samarbejde

Ødelagte (hvilket betyder, at vi generelt ikke fik):

  • Mere kundeorientering
  • Selvledende teams
  • Hurtigere time to market
  • Mere innovation
  • Mere selvstændighed til holdene
  • Enkelhed
  • Færre møder

Som det fremgår, er Agile ikke så problemfri en rejse som lovet, og trods nogle succeser er det ikke det garanterede magiske touch, der gør din organisation innovativ og konkurrencedygtig. Agile-metoderne alene garanterer ikke nogen resultater. Resultaterne kan komme afhængigt af, hvordan du griber implementeringen af Agile an. For at gøre dette med succes skal du vide, hvor det kommer fra, så du kan træffe de bedst mulige beslutninger.

Rødderne af Agile

Brugen af ordet "Agile" om noget, der har med softwareudviklingsprocesser at gøre, var resultatet af en "minikonference om letvægtsmetoder", der blev afholdt på Snowbird skisportssted i Utah i februar 2001. Det gav os den Agile Manifest for softwareudvikling. Men rødderne går meget længere tilbage. Faktisk ser vi spor af Agile i arbejdet med at definere Toyota Production System i 1950'erne, men det virkelige kendetegn er helt sikkert Harvard Business Review-artiklen fra 1986: Det nye nye produktudviklingsspil (Takeuchi & Nonaka, 1986).

Under deres forskning analyserede Takeuchi og Nonaka udviklingsprocessen for seks specifikke produkter: En Fuji-Xerox fotokopieringsmaskine, en Canon fotokopieringsmaskine, en Honda 1200 cc bybil, en NEC personlig computer, et Canon spejlreflekskamera og et Canon objektivkamera. Bemærk her, at de alle er mekanisk-elektriske produkter - nogle, men ikke alle, indeholder software. De sagde:

Denne nye vægt på hastighed og fleksibilitet kræver en anden tilgang til at styre udviklingen af nye produkter. Den traditionelle sekventielle eller "stafetløb"-tilgang til produktudvikling [...] kan være i konflikt med målene om maksimal hastighed og fleksibilitet. I stedet kan en holistisk eller "rugby"-tilgang - hvor et hold forsøger at gå hele vejen som en enhed og spille bolden frem og tilbage - måske bedre opfylde nutidens konkurrencekrav.

De fortalte, at førende virksomheder viste seks karakteristika i styringen af deres nye produktudviklingsprocesser, herunder:

  • Indbygget ustabilitet
  • Selvorganiserende projektteams
  • Overlappende udviklingsfaser
  • "Multilearning", hvilket betyder, at teammedlemmer tilegner sig bred viden og ikke kun er specialister.
  • Subtil kontrol
  • Organisatorisk overførsel af læring

De tilpassede også rugbyudtrykket "Scrum" for at give en metafor for tankegangen og adfærden hos de førende virksomheder og deres medarbejderstab, og dermed var inspirationen til et af de mest succesrige Agile-frameworks hidtil født.

Agile har sine rødder i mekanisk-elektrisk ingeniørkunst, og jeg gætter på, at det kun blev så tæt forbundet med softwareudvikling, fordi de 17 oprindelige forfattere af Agile-manifestet alle var relateret til softwareindustrien. Agile er et paradigme for udvikling af komplekse produkter, der ikke er relateret til, hvilke teknologier der er i brug, og som sådan er der ikke brug for modificering af Agile til hardwareudvikling eller ved at levere en særlig Agile HW-ramme. Det er her, vi skal hen næste gang og diskutere Agile Mishap #1: Gør det efter bogen!

Del:

Overdreven brug af ordet Agile

Relateret blogindlæg

Agile-uheld #3: Agile-boblen

Agile-fællesskabet er blevet til et selvoptaget og populistisk system af mennesker, der tror, de ved bedre end resten af verden. Er det, hvad vi ønsker at være?

Agile Mishap #2: Alle rammer er forkerte undtagen min

Tror du, at vi har så mange Agile-frameworks, fordi der er behov for dem alle? Det gør vi heller ikke. Kunne det tænkes, at personlige ambitioner og rigdom kunne være en motivationsfaktor for nogle af dem? Lad os gå på opdagelse!

Relateret uddannelse

Relaterede ressourcer

What is Organisational Culture?

Organisational culture encompasses the shared values, beliefs, and practices that define how individuals within an organization interact and work together. It reflects the company's identity, influences decision-making, and shapes employee behaviour.

En sommerfugl på vej ud af en kokon

What is Transformational Leadership?

Opdag styrken ved transformationsledelse, og hvordan det kan inspirere til positive forandringer i organisationer.

En kamæleon på et blad

Hvad er forandringsledelse?

Opdag de vigtige principper og strategier for forandringsledelse i denne indsigtsfulde artikel.

Flere indlæg

Lad os snakke om
Hvordan vi kan hjælpe!

Nyder du vores artikler? Endnu bedre er det, hvis du kan tale med os personligt! Kontakt os, så vi kan planlægge noget!