L'importanza del coaching nella cultura della leadership è oggi indiscussa. Molte organizzazioni si sforzano di creare una cultura in cui il coaching è parte integrante della leadership. In questa cultura, i leader sono incoraggiati ad allenare i loro collaboratori e dipendenti per realizzare il pieno potenziale di ogni individuo. La promessa è quella di una migliore collaborazione organizzativa, di un maggiore utilizzo del potenziale e di un più convincente raggiungimento degli obiettivi. Il coaching diventa così un fattore essenziale per il successo di un'azienda. Ma cosa c'è esattamente dietro questo concetto? È una tendenza da seguire per essere "al passo con i tempi"? Quali sono le insidie della costruzione di una cultura del coaching?

Navigare nell'incertezza economica

Negli ultimi decenni, il business e la tecnologia sono progrediti rapidamente. Allo stesso tempo, anche i mercati e il comportamento dei clienti sono cambiati radicalmente. Molti metodi di gestione che si possono osservare nelle aziende del 2023 non sono più al passo con i tempi. Il guru del management Gary Hamel afferma nel suo libro del 2007 che i manager devono adattarsi ai nuovi sviluppi. Altrimenti, le aziende che non riescono ad adattarsi a questi nuovi stili rischiano di essere spazzate via, scomparendo come i dinosauri. Sono finiti i tempi del taylorismo, in cui le organizzazioni erano ottimizzate come macchine rigide e tagliate principalmente per l'efficienza. Se la risposta al cambiamento costante ed esponenziale non consente la flessibilità, ma dominano i processi rigidi, le aziende rischiano di diventare fragile e di essere superate dalla concorrenza. Nella teoria dei sistemi complessi adattivi, le organizzazioni sono considerate organismi viventi che si evolvono con l'ambiente e possono adattarsi. Agility e l'adattabilità diventano quindi una supercompetenza. Questo perché il modo in cui abbiamo gestito le organizzazioni ai tempi dell'industrializzazione non funziona più. 

Le condizioni sono cambiate e richiedono strutture organizzative, culture e leader adattivi. Il leader manager onnipotente che dà l'impressione di sapere e di avere tutto sotto controllo è un'illusione e ha fatto il suo tempo perché la complessità della nostra realtà e dei nostri compiti va oltre le nostre capacità cognitive.

Il leader come allenatore

Come coach, aiutate gli individui e i team a raggiungere obiettivi che vanno oltre le loro possibilità attuali. Nel fare ciò, il coach dà impulsi che consentono nuove alternative di azione e conducono oltre i limiti esistenti. Il coaching introduce i coachee a nuove alternative comportamentali e di pensiero per attivare la volontà, la capacità e la passione per l'apprendimento ed è focalizzato su un obiettivo e sul potenziale del cliente.

Nella letteratura professionale sono innumerevoli gli articoli in cui il coaching viene citato come uno degli stili di leadership essenziali. Più di 20 anni fa, Daniel Goleman, psicologo e autore, ne è stato il pioniere. Nel suo articolo "Leadership That Gets Results", pubblicato su Harvard Business Review (2000), descrive sei "stili di leadership". Sottolinea che il modo in cui guidiamo non dipende solo dalla personalità di leader o dal temperamento individuale, ma dallo stile che la situazione richiede. Per poter scegliere lo stile di leadership più adatto alla situazione, è necessaria l'intelligenza emotiva. Uno dei sei stili di leadership citati da Goleman è lo stile di coaching-leadership, che è più legato allo sviluppo personale che ai compiti lavorativi immediati. Secondo Goleman, questo stile funziona bene quando i dipendenti* conoscono le loro debolezze e vogliono migliorare, ma non quando si rifiutano di cambiare il loro comportamento. Il concetto di leadership è quello di un catalizzatore che crea un ambiente e un contesto appropriati per consentire agli altri di prendere decisioni di successo. Il management moderno dà potere ai team, anziché condiscenderli, e consente l'autogestione e l'autoguida. Questa responsabilizzazione dell'autogestione richiede inoltre la rinuncia alla responsabilità e al controllo e la disimparazione per limitare i comportamenti di leadership obsoleti.

La crescente importanza della cultura del coaching nelle organizzazioni

Secondo un'indagine del 2014 condotta dall'International Coaching Federation (ICF) in collaborazione con lo Human Capital Institute (HCI), sempre più organizzazioni hanno scoperto il valore e il grande potenziale della costruzione di una cultura del coaching. Una cultura che offre ai dipendenti e ai leader l'opportunità di far crescere le proprie competenze, aumentare il proprio valore e raggiungere i propri obiettivi professionali.

Una buona notizia per la professione del coaching e per il suo significativo contributo positivo a molti livelli. Tuttavia, l'immensa crescita di popolarità del coaching comporta altrettanti rischi, al di là degli errori più comuni. Possiamo cadere nelle seguenti trappole con le migliori intenzioni senza renderci conto delle conseguenze. In particolare, se siete già in possesso di sufficienti competenze di coaching, se utilizzate il coaching come stile di leadership principale, se lavorate nell'alta direzione e se state pensando di assumere dei coach interni, le seguenti sezioni potrebbero esservi utili.

Il coaching è quindi essenziale per il successo di un'azienda. Perché la maggior parte dei tentativi di creare una cultura del coaching fallisce?

#1 Non sei così bravo come pensi.

Lo stile di leadership del coaching è attualmente onnipresente e in voga. Il coaching è la forma più popolare di sviluppo della leadership e ha registrato una crescita media annua del 10% dalla fine dell'ultima crisi economica. Questa tendenza non mostra segni di rallentamento e la domanda di servizi di coaching continuerà a crescere. 

Poiché il termine coaching non è coperto da marchio, la professionalizzazione della capacità di allenare gli altri sembra essere alla portata di tutti. Il coaching sta diventando un "termine contenitore" in cui chiunque può interpretare tutto ciò che è necessario per far apparire la propria offerta di servizi il più attraente possibile. L'attributo "coaching" nobilita anche chi ha poca idea della sua origine e della sua applicazione. Non sorprende quindi che per molti il coaching sia diventato un termine generico per tutte le forme di consulenza personale e che non sia chiaro cosa significhi o per chi sia appropriato.

Nella mia esperienza, i manager di solito rispondono alle domande sul loro stile di leadership dicendo che si vedono principalmente in un ruolo di coaching. Vogliono guidare i loro team e i loro dipendenti sostenendoli nel loro sviluppo personale, creando un quadro decisionale e fornendo assistenza e consigli in situazioni difficili, invece di prescrivere soluzioni. Molte aziende tradizionali investono nello sviluppo delle risorse umane, in programmi di formazione alla leadership agile o in ulteriori corsi di coaching sistemico per i loro professionisti, per affrontare le sfide future.  

L'insidia sta nel sopravvalutare le proprie competenze di coaching. È stato dimostrato che molti manager si considerano buoni coach senza esserlo realmente. Si suppone che non vedano alcun valore aggiunto nell'investire nella formazione sul coaching perché, secondo la loro autopercezione, sono già competenti. A causa della falsa fiducia in se stessi, le persone incompetenti danno un'impressione di competenza. I colleghi che sono auto-riflessivi e sanno il fatto loro hanno dei dubbi perché di solito vedono diverse soluzioni possibili. Due psicologi, David Dunning e Justin Kruger, hanno descritto questo fenomeno e hanno osservato che le persone incompetenti non riescono a riconoscere le proprie carenze in una particolare abilità e le abilità degli altri. 

In uno studio della Harvard Business Review del 2016, ai dirigenti è stato chiesto di autovalutare le proprie competenze di coaching e di farle valutare ai loro coach. La ricerca ha rilevato che quasi un quarto dei dirigenti del campione ha sovrastimato le proprie capacità di coach. I dati raccolti suggeriscono che se i dirigenti pensano di essere buoni coach ma non lo sono, sono anche peggio di quanto si immagini. Pertanto, per l'ulteriore sviluppo di un leader, far crollare la propria illusione di superiorità potrebbe essere di grande utilità.

Le capacità di coaching sono una grande risorsa per qualsiasi leader. Seguire un corso di formazione è un inizio. Per diventare un buon coach, è consigliabile uscire dalla propria zona di comfort, esplorare i propri punti ciechi e sviluppare un atteggiamento di umiltà che permetta di evolvere sempre. La ricerca ha identificato otto competenze fondamentali dei coach professionisti, ampiamente riconosciute, considerate e approvate all'interno delle comunità di coaching, conosciute come le Quadro EMCC. Tra le altre cose, la "comprensione di sé", la dimostrazione di consapevolezza dei propri valori, credenze e comportamenti e l'utilizzo di questa autoconsapevolezza per gestire la nostra efficacia, nonché l'impegno per l'autosviluppo sono al centro di questi temi.

#2 Il coaching non è la risposta a tutte le esigenze

Goleman sottolinea che non esiste una taglia unica per tutti. Si tratta piuttosto di scegliere lo stile di leadership che massimizza la propria efficacia in una determinata situazione. Di conseguenza, non tutte le conversazioni sono conversazioni di coaching. A volte il coaching non è il modo giusto di gestire una situazione. Tuttavia, si può osservare che la visione teorica semplificata dei sei stili di leadership induce a semplificare l'attuazione pratica e a limitarsi a un solo stile di leadership. Questo approccio non solo comporta il pericolo di innescare demotivazione e perdita di produttività, ma anche una perdita di autenticità nel proprio comportamento di leadership.

Il compito più importante di leader e manager efficaci è capire quando il coaching è utile e quando non funziona, e quali altri interventi sono più vantaggiosi. Il coaching è considerato solo una parte dello spettro della leadership.Diversi studi hanno rilevato che i leader di successo sono in grado di cambiare stile a seconda della situazione e sono anche altamente motivati, empatici, motivati e dotati di forti abilità sociali..

Non solo. Nel mondo moderno, caratterizzato da una rapida e continua evoluzione, non è più sufficiente affidarsi a pratiche antiquate e credere erroneamente che lo stile sia un'eco della personalità piuttosto che una scelta strategica. I leader devono capire quando è meglio affrontare di petto questa nuova realtà e guidare i propri dipendenti a scoprire come navigare in questi cambiamenti imprevedibili con resilienza e ingegno. Per questo motivo le aziende stanno passando da un approccio rigido dall'alto verso il basso a strategie di leadership più solidali, che consentono ai singoli di prendere l'iniziativa e al tempo stesso forniscono loro guida e supporto quando necessario. Questo stile di leadership incoraggia livelli più elevati di creatività, entusiasmo e dedizione all'interno della forza lavoro. Il ruolo tradizionale del manager si sta gradualmente trasformando in quello di mentore e coach.ma è fondamentale non dare per scontato che esista un solo stile di leadership valido. Inoltre, creare fiducia e uno spazio sicuro in cui lo stile di leadership del coaching possa prosperare richiede tempo e impegno.

#3 Diventare allenatore non avviene da un giorno all'altro.

In molti corsi di formazione e di executive education, argomenti come la agile Leadership, il coaching dei dirigenti e l'auto-organizzazione vengono portati alla ribalta con coraggio. Spesso si nota un divario tra lo status quo più tradizionale e la nuova immagine idealizzata del leader del coaching. La maggior parte dei leader e dei manager conosce la moderna concezione della leadership e la sua visione. Tuttavia, la maggior parte di loro ha bisogno di aiuto per seguire il percorso verso questa visione e mettere in pratica la teoria.

Uno dei compiti principali di un manager è quello di aiutare i propri collaboratori a definire e raggiungere obiettivi comuni. Ciò comporta la creazione di un sistema di lavoro che consenta alle persone di raggiungere il risultato desiderato. Il ruolo consiste nell'aiutare gli altri ad avere successo, aiutandoli a scoprire nuove possibilità, sperimentando e guidandoli lungo il percorso, ad esempio attraverso lo stile di leadership del coaching. Si tratta anche di ridurre il controllo, di abbandonare le vecchie abitudini e di mettere le persone in condizione di prendere il controllo di se stesse e di fare le proprie scelte. Ma mettere in pratica la pura teoria senza un supporto professionale comporta dei rischi per le organizzazioni. Un cambiamento di comportamento brusco e troppo ambizioso verso una nuova mentalità di leadership del coaching può confondere e sopraffare i dipendenti e i team. È già difficile imparare cose nuove. Tuttavia, di solito è ancora più difficile, ma anche più efficace, abbandonare le mentalità, i comportamenti e i metodi esistenti, soprattutto quelli che ci hanno portato al successo in passato. 

Immaginiamo che un manager completi un corso di formazione sul "leader di domani" e decida di mettere in pratica questo costrutto teorico il prima possibile. Il team, che in precedenza era stato guidato in modo gerarchico o tradizionale, viene improvvisamente lasciato alla promettente auto-organizzazione per sviluppare un nuovo potenziale, in precedenza presumibilmente limitato dal comportamento di controllo della leadership. Invece di dare risposte o istruzioni, ora si pongono domande. 

In questo contesto, mi piace usare l'immagine del burattinaio. Solo loro determinano i movimenti e le azioni del burattino - nel nostro caso, il leader. Supponiamo, simbolicamente, che tutti i fili vengano tagliati nel più breve tempo possibile per trasferire il team all'autogestione senza che il team sia stato abituato a farlo prima. In questo caso, si rischia di scatenare il caos e le richieste eccessive e di ottenere il risultato opposto. In molti casi, i manager (burattinai) e i dipendenti (personaggi) devono attivare congiuntamente una fase di transizione e sperimentazione dell'autogestione. Ci vuole tempo perché una cultura sostenga il cambiamento o sviluppi nuove e autentiche capacità di leadership. Invece di andare avanti velocemente, iniziate da dove siete ora. La riflessione e la valutazione continua delle proprie capacità di leadership, l'introduzione di nuove abitudini e la creazione di spazi per i momenti di apprendimento possono portare a un cambiamento duraturo.

#4 Il pesce puzza dalla testa

Un'organizzazione che si affida molto al coaching è riconoscibile perché questo stile di leadership è apprezzato e incoraggiato a tutti i livelli. È particolarmente importante che i leader, sia di team che di livello C, siano attivamente coinvolti nella promozione del coaching e siano disposti ad assumerne uno loro stessi o a seguire una formazione continua in questo campo. Questo permette loro di farsi un'idea e di interiorizzare cosa sia il coaching e le abilità fondamentali che insegna. Possono utilizzare queste nuove conoscenze per rafforzare la loro posizione di leader convincente e promuovere la cultura del coaching nella loro organizzazione. 

Il coaching può avere successo solo se i leader e i manager sono disposti a ricevere il coaching o se hanno un atteggiamento positivo. Ci possono essere molte ragioni per cui i leader e i manager sono riluttanti a ricevere un coaching. Tuttavia, è essenziale comprendere la loro riluttanza, esplorarla e riconoscerla piuttosto che opporvi resistenza. 

#5 Il fatto in casa non è necessariamente meglio

I certificati o i corsi di coaching vengono completati anche da persone che non intendono diventare coach a tempo pieno. Il loro obiettivo può essere quello di utilizzare le competenze appena acquisite nel loro ambiente organizzativo. Sempre più aziende si rendono conto del valore del coaching e stanno costruendo competenze interne di coaching. I servizi che all'inizio venivano forniti prevalentemente da coach esterni ora vengono presi da una prospettiva interna. Si tratta di un passo coraggioso e progressivo verso una cultura del coaching, ma comporta dei rischi. 

Secondo uno studio dell'ICF, l'ampia conoscenza della cultura aziendale dei coach interni è apprezzata, ma anche la capacità di mantenere la riservatezza, che è uno dei valori e dei principi etici fondamentali di ICF.è valutato più basso. Nella maggior parte dei casi, i coach interni hanno una formazione formale inferiore a quella dei coach esterni, quindi la competenza dei coach esterni risulta più significativa. 

Il coach interno deve considerare il proprio posto nel sistema come potenziale coachee e prevedere se altri fattori potrebbero interferire con il coaching interno. D'altra parte, la persona che fa coaching all'esterno ha probabilmente un punto di vista separato e distinto dal lavoro quotidiano del suo coachee. Questi fattori pongono ulteriori sfide al coach interno, in quanto è necessario prestare costante attenzione a come il sistema condiviso influenzi il proprio giudizio e la propria risposta al coachee. Le attività di coaching in un'organizzazione tossica e disfunzionale rappresentano una sfida ancora maggiore, in quanto può essere più difficile per il coach interno prestare attenzione alla propria salute emotiva e psicologica. Tuttavia, ci sono anche alcuni vantaggi per il coach interno. Conosce bene l'organizzazione, il contesto lavorativo del coachee e la portata delle sue relazioni. L'identificazione delle questioni che necessitano di attenzione o che vengono evitate è di solito più facile. Il contesto condiviso può portare a un più rapido sviluppo della fiducia e della relazione, perché il coachee si sente compreso nel suo contesto di coaching.

Il citato studio dell'ICF conclude che le aziende che si affidano a coach esterni e interni e a manager con competenze di coaching prendono la strada del successo. I coach, siano essi interni o esterni, hanno bisogno di una regolare supervisione professionale, proprio come un leader che pratica il coaching come stile di leadership. Questo crea un quadro adeguato per riflettere e sviluppare il lavoro di coaching svolto.

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È evidente che il coaching può rafforzare la responsabilità e l'impegno degli individui e, a sua volta, aumentare la resilienza e la flessibilità dell'organizzazione nel suo complesso. L'obiettivo è quello di affrontare il contesto sociale odierno, sempre più complesso ed esigente. Dopotutto, non possiamo più affidarci a un modello paternalistico di gestione dall'alto verso il basso. La chiave per costruire la capacità di sviluppo della leadership nelle organizzazioni è che i dirigenti, i manager e i leader a qualsiasi livello riflettano su se stessi e imparino dai fattori che influenzano la loro area dell'organizzazione. Il coaching dei leader è quindi un aspetto essenziale per creare un'organizzazione che apprende in vista dei cambiamenti futuri. Il coaching può aiutare ad accedere e a costruire sulle risorse positive presenti negli individui e nelle organizzazioni. Incoraggiando le persone a trovare le proprie soluzioni e ad elevarsi, possiamo trasformare le prestazioni individuali e collettive ben oltre l'organizzazione stessa.

Le trappole di cui sopra riflettono, sensibilizzano e identificano i potenziali punti ciechi. Possono favorire il successo delle iniziative di coaching e costruire una cultura del coaching nelle organizzazioni. A patto che vengano evitate.

Riferimenti

Creare una cultura del coaching per i manager della vostra organizzazione, Forman, D., Joyce, M. e McMahon, G (2013) East Sussex: Routledge              

Leadership che ottiene risultati, Daniel Goleman, Harvard Business Review, marzo-aprile 2000.