Het belang van coaching in de leiderschapscultuur staat vandaag de dag onomstreden. Veel organisaties streven naar het creëren van een cultuur waarin coaching een integraal onderdeel is van leiderschap. In een dergelijke cultuur worden leiders aangemoedigd om hun personeel en werknemers te coachen om het volledige potentieel van elk individu te realiseren. De belofte is verbeterde organisatorische samenwerking, hoger potentieelgebruik en meer dwingende doelrealisatie. Coaching wordt zo een essentiële factor voor het succes van een onderneming. Maar wat zit er precies achter het concept? Is het een trend die moet worden gevolgd om "up-to-date" te zijn? Wat zijn de valkuilen bij het opbouwen van een coachingcultuur?
Navigeren door economische onzekerheid
In de afgelopen decennia hebben het bedrijfsleven en de technologie zich snel ontwikkeld. Tegelijkertijd zijn ook de markten en het klantgedrag ingrijpend veranderd. Veel managementmethoden die anno 2023 in bedrijven te zien zijn, zijn niet meer van deze tijd. Managementgoeroe Gary Hamel stelt in zijn boek uit 2007 dat managers zich moeten aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Omdat anders bedrijven die zich niet kunnen aanpassen aan deze nieuwe stijlen, het risico lopen opzij geschoven te worden en te verdwijnen zoals de dinosaurussen ooit deden. Voorbij zijn de dagen van het taylorisme, waarin organisaties werden geoptimaliseerd als rigide machines en voornamelijk werden bijgesneden voor efficiëntie. Als het antwoord op constante en exponentiële verandering geen flexibiliteit toelaat, maar starre processen domineren, lopen bedrijven het risico kwetsbaar te worden en door de concurrentie ingehaald te worden. In de complexe adaptieve systeemtheorie worden organisaties beschouwd als levende organismen die met de omgeving mee evolueren en zich kunnen aanpassen. Wendbaarheid en aanpassingsvermogen worden zo een supercompetentie. Dit komt omdat de manier waarop we organisaties in de tijd van de industrialisatie bestuurden niet meer werkt.
De omstandigheden zijn veranderd en vereisen adaptieve organisatiestructuren, culturen en leiders. De almachtige leider-manager die de indruk wekt alles te weten en onder controle te hebben, is een illusie en heeft zijn beste tijd gehad omdat de complexiteit van onze realiteit en taken onze cognitieve capaciteiten te boven gaat.
De leider als coach
Als coach help je individuen en teams doelen te bereiken die hun huidige mogelijkheden te boven gaan. Daarbij geeft de coach impulsen die nieuwe handelingsalternatieven mogelijk maken en bestaande grenzen overschrijden. Coaching laat coachees kennismaken met nieuwe gedrags- en denkalternatieven om bereidheid, bekwaamheid en passie voor leren te activeren en is gericht op een doel en het potentieel van de cliënt.
In de vakliteratuur zijn talloze artikelen te vinden waarin coaching wordt genoemd als een van de essentiële leiderschapsstijlen. Meer dan 20 jaar geleden pionierde Daniel Goleman, psycholoog en auteur. In zijn artikel 'Leadership That Gets Results', gepubliceerd in Harvard Business Review (2000), beschrijft hij zes 'leiderschapsstijlen'. Hij benadrukt dat hoe we leiden niet alleen afhangt van iemands leiderschapspersoonlijkheid of individueel temperament, maar ook van de stijl die de situatie vereist. Om de juiste leiderschapsstijl voor de situatie te kunnen kiezen, is emotionele intelligentie vereist. Een van de zes door Goleman genoemde leiderschapsstijlen is de coachend-leiderschapsstijl, die meer verband houdt met persoonlijke ontwikkeling dan met directe werkgerelateerde taken. Volgens Goleman werkt deze stijl goed wanneer werknemers* hun zwakke punten kennen en willen verbeteren, maar niet wanneer ze weigeren hun gedrag te veranderen. Het begrip van leiderschap is dat van een katalysator die een geschikte omgeving en kader creëert om anderen in staat te stellen succesvolle beslissingen te nemen. Modern management versterkt teams in plaats van ze te betuttelen, en maakt zelfmanagement en zelfleiderschap mogelijk. Deze empowerment van zelfmanagement vereist verder het loslaten van verantwoordelijkheid en controle en het afleren om achterhaald leiderschapsgedrag te beperken.
Het toenemende belang van coachingcultuur in organisaties
Organisaties streven naar het creëren van een cultuur die verandering ondersteunt, op intentie gebaseerde en vooruitstrevende leiderschapscompetenties opbouwt en een hoge mate van afstemming bereikt tussen de doelen en ambities van de organisaties en hun werknemers. Volgens een onderzoek uit 2014, uitgevoerd door de International Coaching Federation (ICF) in samenwerking met het Human Capital Institute (HCI), hebben steeds meer organisaties de waarde en het grote potentieel ontdekt achter het opbouwen van een coachingcultuur. Een cultuur die werknemers en leiders kansen biedt om hun vaardigheden te ontwikkelen, hun waarde te vergroten en hun professionele doelen te bereiken.
Goed nieuws voor het beroep van coach en zijn significante positieve bijdrage op vele niveaus. De immense populariteitsstijging van coaching brengt echter evenveel risico's met zich mee als de meest voorkomende fouten. We kunnen met de beste bedoelingen in de volgende valkuilen trappen zonder de gevolgen te beseffen. Met name als u merkt dat u al over voldoende coachingcompetenties beschikt, coaching als uw primaire leiderschapsstijl gebruikt, in het topmanagement werkt en overweegt interne coaches in te huren, kunnen de volgende paragrafen nuttig voor u zijn.
Daarom is coaching essentieel voor het succes van een bedrijf. Dus waarom mislukken de meeste pogingen om een coachingcultuur te creëren?
#1 Je bent niet zo goed als je denkt.
De coachende stijl van Leiderschap is momenteel alomtegenwoordig en in zwang. Coaching is de meest populaire vorm van leiderschapsontwikkeling en kent sinds het einde van de laatste economische crisis een gemiddelde jaarlijkse groei van 10 procent. Deze trend vertoont geen tekenen van vertraging en de vraag naar coachingdiensten zal blijven groeien.
Omdat de term coaching geen handelsmerk is, lijkt de professionalisering van het kunnen coachen van anderen voor iedereen weggelegd. Coaching wordt een containerterm waarin iedereen alles kan interpreteren wat nodig is om zijn dienstenaanbod zo aantrekkelijk mogelijk te laten lijken. Het attribuut "coaching" veredelt zelfs degenen die weinig idee hebben van de oorsprong en toepassing ervan. Het is dus niet verwonderlijk dat coaching voor velen nu een diffuse verzamelnaam is voor alle vormen van persoonlijk advies, en het is onduidelijk wat het betekent of voor wie het geschikt is.
Mijn ervaring is dat managers vragen over hun leiderschapsstijl meestal beantwoorden door te zeggen dat ze zichzelf vooral in een coachende rol zien. Ze willen leiding geven aan hun teams en medewerkers door hen te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling, een besluitvormingskader te creëren en te coachen en te adviseren in uitdagende situaties in plaats van oplossingen voor te schrijven. Veel traditionele bedrijven investeren in de ontwikkeling van human resources, agile leiderschapstrainingsprogramma's of verdere systemische coachingstraining voor hun professionals om toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden.
De valkuil ligt in het overschatten van iemands coachingsbekwaamheid. Het is bewezen dat veel managers zichzelf een goede coach vinden, terwijl ze dat eigenlijk niet zijn. Ze zouden geen meerwaarde zien in investeren in coachend onderwijs omdat ze volgens hun zelfbeeld al bekwaam zijn. Door vals zelfvertrouwen maken incompetente mensen een competente indruk. Collega's die zelfreflectief zijn en weten waar ze het over hebben, twijfelen omdat ze meestal meerdere mogelijke oplossingen zien. Twee psychologen, David Dunning en Justin Kruger, beschreven dit fenomeen en merkten op dat incompetente mensen hun tekortkomingen in een bepaalde vaardigheid en de vaardigheid in andere niet erkennen.
In een Harvard Business Review-onderzoek uit 2016 werd leidinggevenden gevraagd om hun coachingcompetentie zelf te beoordelen en dit door hun coaches te laten beoordelen. Uit het onderzoek bleek dat bijna een kwart van de leidinggevenden in de steekproef hun capaciteiten als coach overschatten. De verzamelde gegevens suggereren dat als leidinggevenden denken dat ze goede coaches zijn maar dat niet zijn, ze nog slechter zijn dan je denkt. Dus voor de verdere ontwikkeling van een leider kan het doorbreken van je illusie van superioriteit van groot voordeel zijn.
Coachende vaardigheden zijn een grote troef voor elke leider. Een opleiding volgen is een begin. Om een goede coach te worden, is het raadzaam om je comfortzone te verlaten, je blinde vlekken te verkennen en een gepaste houding van nederigheid te ontwikkelen waarmee je altijd kunt evolueren. Onderzoek heeft acht kerncompetenties van professionele coaches geïdentificeerd, die algemeen worden erkend, gewaardeerd en onderschreven binnen coachinggemeenschappen, ook wel bekend als de EMCC-kader. Onder andere "Understanding self", blijk geven van bewustzijn van uw eigen waarden, overtuigingen en gedragingen en dit zelfbewustzijn gebruiken om onze effectiviteit te beheren, en toewijding aan zelfontplooiing staan centraal.
#2 Coaching is niet het antwoord op alles
Goleman benadrukt dat er geen one size fits all is. Het gaat veel meer om het kiezen van de leiderschapsstijl die iemands effectiviteit in een bepaalde situatie maximaliseert, zegt hij. Niet elk gesprek is dan ook een coachingsgesprek. Soms is coaching gewoon niet de juiste manier om met een situatie om te gaan. Toch kan worden geconstateerd dat de versimpelde theoretische kijk op zes leiderschapsstijlen verleidt om de implementatie in de praktijk te versimpelen en zich te beperken tot één leiderschapsstijl. Deze aanpak houdt niet alleen het gevaar in van demotivatie en productiviteitsverlies, maar betekent ook een verlies aan authenticiteit in iemands leiderschapsgedrag.
De belangrijkste taak van effectieve leiders en managers is te beseffen wanneer coaching nuttig is en wanneer niet, en welke andere interventies meer opleveren. Coaching wordt beschouwd als slechts een onderdeel van het leiderschapsspectrum.Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat succesvolle leiders in staat zijn om van stijl te veranderen, afhankelijk van de situatie, en dat ze ook zeer gemotiveerd, empathisch, gemotiveerd en sterke sociale vaardigheden hebben..
Niet alleen dat. In de moderne wereld van snelle, steeds evoluerende disruptie, is het niet langer voldoende om te vertrouwen op verouderde praktijken en ten onrechte te geloven dat stijl een echo is van persoonlijkheid in plaats van een strategische selectie. Leiders moeten aanvoelen wanneer het het beste is om deze nieuwe realiteit frontaal het hoofd te bieden en hun werknemers te begeleiden bij het ontdekken hoe ze met veerkracht en vindingrijkheid door deze onvoorspelbare veranderingen kunnen navigeren. Dat is de reden waarom bedrijven overstappen van een strikte top-downbenadering naar meer ondersteunende leiderschapsstrategieën die individuen in staat stellen om initiatief te nemen en hen ook begeleiding en ondersteuning bieden wanneer dat nodig is. Deze stijl van leiderschap moedigt hogere niveaus van creativiteit, enthousiasme en toewijding binnen uw personeel aan. De traditionele rol van een manager verandert stilaan in die van mentor en coach, maar het is van cruciaal belang om niet aan te nemen dat er slechts één levensvatbare leiderschapsstijl is. Ook het creëren van vertrouwen en een veilige ruimte waar de coachende leiderschapsstijl kan floreren, kost tijd en moeite.
#3 Coach worden doe je niet van de ene op de andere dag.
In veel trainingen en executive opleidingen worden thema's als agile Leiderschap, coachen van leidinggevenden en zelforganisatie moedig naar voren gebracht. Er is vaak een kloof tussen de meer traditionele status-quo en het nieuwe geïdealiseerde doelbeeld van een coachende leider. De meeste leiders en managers zijn bekend met het moderne begrip van leiderschap en zijn visie. De meesten van hen hebben echter hulp nodig om het pad naar deze visie te volgen en de theorie in praktijk te brengen.
Een van de belangrijkste taken van een manager is om zijn werknemers te helpen bij het definiëren en bereiken van gemeenschappelijke doelen. Het gaat om het creëren van een werkend systeem waarmee mensen het gewenste resultaat kunnen bereiken. De rol gaat over het succesvol maken van andere mensen door ze te helpen nieuwe mogelijkheden te ontdekken, te experimenteren en ze op weg te helpen door bijvoorbeeld de coachende stijl van Leiderschap. Het gaat net zo goed om het verminderen van de controle, het loslaten van oude gewoonten en het in staat stellen van mensen om de controle over zichzelf te nemen en hun eigen keuzes te maken. Maar pure theorie in de praktijk brengen zonder professionele ondersteuning brengt risico's met zich mee voor organisaties. Een abrupte, te ambitieuze gedragsverandering naar een nieuwe mentaliteit van coachend leiderschap kan werknemers en teams verwarren en overweldigen. Het is al een uitdaging om nieuwe dingen te leren. Toch is het meestal nog moeilijker, maar ook effectiever, om bestaande denkwijzen, gedragingen en methoden los te laten, vooral diegene die ons in het verleden succesvol hebben gemaakt.
Laten we ons voorstellen dat een manager een training volgt over 'de leider van morgen' en besluit deze theoretische constructie zo snel mogelijk in de praktijk te brengen. Het team, dat voorheen hiërarchisch of traditioneel werd geleid, wordt plotseling overgelaten aan de veelbelovende zelforganisatie om nieuw potentieel te ontwikkelen, voorheen zogenaamd beperkt door het controlerende leiderschapsgedrag. In plaats van antwoorden of instructies te geven, worden er nu vragen gesteld.
In deze context gebruik ik graag het beeld van een poppenspeler. Alleen zij bepalen de bewegingen en acties van de pop - in ons geval de leider. Stel symbolisch dat in de kortst mogelijke tijd alle draden worden doorgeknipt om het team in zelfsturing te brengen zonder dat het team daar eerder aan gewend was. In dat geval lopen ze het risico chaos en buitensporige eisen teweeg te brengen en het tegenovergestelde te bereiken. Managers (poppenspelers) en medewerkers (personages) moeten in veel gevallen gezamenlijk een transitie- en experimenteerfase van zelfsturing mogelijk maken. Het kost tijd voor een cultuur om verandering te ondersteunen of om nieuwe authentieke leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. In plaats van snel vooruit te spoelen, begin je waar je nu bent. Continue reflectie en beoordeling van iemands leiderschapskwaliteiten, het introduceren van nieuwe gewoonten en het creëren van ruimte voor leermomenten kan blijvende verandering teweegbrengen.
#4 De vis stinkt vanaf de kop
Een organisatie die sterk leunt op coaching is herkenbaar doordat de leiderschapsstijl op alle niveaus gewaardeerd en gestimuleerd wordt. Het is vooral belangrijk dat leiders, of ze nu op team- of C-niveau zijn, actief betrokken zijn bij het bevorderen van coaching en bereid zijn zelf een coach in te huren of permanente educatie in het veld te volgen. Dit stelt hen in staat zich een beeld te vormen en te internaliseren wat coaching is en de fundamentele vaardigheden die het leert. Ze kunnen deze nieuwe kennis gebruiken om hun positie als overtuigende leider te versterken en de coachingcultuur in hun organisatie te bevorderen.
Coaching kan alleen succesvol zijn als leiders en managers zich willen laten coachen of een positieve instelling hebben. Er kunnen veel redenen zijn waarom leiders en managers terughoudend zijn om gecoacht te worden. Toch is het essentieel om hun terughoudendheid te begrijpen en deze te onderzoeken en te erkennen in plaats van er weerstand aan te bieden.
#5 Zelfgemaakt is niet noodzakelijkerwijs beter
Coachingscertificaten of -cursussen worden ook gevolgd door mensen die niet van plan zijn fulltime coach te worden. Hun doel kan zijn om hun nieuw verworven vaardigheden in hun organisatorische omgeving te gebruiken. Steeds meer bedrijven zien de waarde in van coaching en bouwen interne coachingscompetenties op. Diensten die aanvankelijk voornamelijk door externe coaches werden geleverd, moeten nu vanuit een intern perspectief worden bekeken. Dit is een gedurfde en vooruitstrevende stap in de richting van een coachingcultuur, maar brengt risico's met zich mee.
Volgens een ICF-onderzoek wordt de brede kennis van de bedrijfscultuur van interne coaches gewaardeerd, maar het vermogen om vertrouwelijkheid te bewaren, dat is een van de kernwaarden en ethische principes van ICF, wordt lager gewaardeerd. In de meeste gevallen hebben interne coaches minder formele training dan externe coaches, dus de competentie van externe coaches wordt als belangrijker beschouwd.
De interne coach moet nadenken over zijn plaats in het systeem als potentiële coachee en anticiperen of andere factoren de interne coaching kunnen belemmeren. Aan de andere kant zal de externe coachende persoon waarschijnlijk een standpunt hebben dat los staat van het dagelijkse werk van zijn/haar coachee. Deze factoren vormen een extra uitdaging voor de interne coach, aangezien voortdurend aandacht moet worden besteed aan de invloed van het gedeelde systeem op iemands oordeel en reactie op de coachee. Coachingsactiviteiten in een giftige en disfunctionele organisatie vormen een nog grotere uitdaging, omdat het voor de interne coach moeilijker kan zijn om aandacht te besteden aan hun emotionele en psychologische gezondheid. Maar ook voor de interne coach zijn er enkele voordelen. Ze kennen de organisatie goed, de werkcontext van de coachee en de omvang van hun relaties. Vaststellen welke problemen aandacht nodig hebben of worden vermeden, is meestal gemakkelijker. De gedeelde context kan leiden tot een snellere ontwikkeling van vertrouwen en verstandhouding omdat de coachee zich begrepen voelt in zijn coachingcontext.
Het eerder genoemde ICF-onderzoek concludeert dat bedrijven die een beroep doen op externe en interne coaches en managers met coachingsvaardigheden de meer succesvolle route kiezen. Coaches, zowel intern als extern, hebben regelmatige professionele begeleiding nodig, net als een leider die coaching als leiderschapsstijl beoefent. Dit creëert een geschikt kader voor reflectie op en ontwikkeling van het uitgevoerde coachingswerk.
***
Het is duidelijk dat coaching de verantwoordelijkheid en betrokkenheid van individuen kan versterken en daarmee de weerbaarheid en flexibiliteit van de organisatie als geheel kan vergroten. Het doel is om te gaan met de steeds complexere en veeleisendere sociale context van vandaag. We kunnen immers niet meer vertrouwen op een paternalistisch top-down besturingsmodel. De sleutel tot het opbouwen van capaciteit voor leiderschapsontwikkeling in organisaties is dat leidinggevenden, managers en leiders op elk niveau zelf reflecteren op en leren van de factoren die van invloed zijn op hun deel van de organisatie. Het coachen van leiders is daarom een essentieel onderdeel van het creëren van een lerende organisatie voor toekomstige veranderingen. Coaching kan helpen toegang te krijgen tot en voort te bouwen op positieve hulpbronnen bij individuen en organisaties. Door mensen aan te moedigen hun eigen oplossingen te vinden en erbovenuit te stijgen, kunnen we individuele en collectieve prestaties transformeren tot ver buiten de organisatie zelf.
Bovenstaande valstrikken reflecteren, vergroten het bewustzijn en identificeren potentiële blinde vlekken. Ze kunnen het succes van coachinginitiatieven ondersteunen en een coachingcultuur in organisaties opbouwen. Op voorwaarde dat ze worden vermeden.
Referenties
Een coachingcultuur creëren voor managers in uw organisatie, Forman, D., Joyce, M., en McMahon, G (2013) East Sussex: Routledge
Leiderschap dat resultaten oplevert, Daniel Goleman, Harvard Business Review, maart - april 2000.