Het belang van coaching in de leiderschapscultuur is vandaag de dag onbetwist. Veel organisaties streven naar een cultuur waarin coaching een integraal onderdeel is van leiderschap. In een dergelijke cultuur worden leiders aangemoedigd om hun personeel en werknemers te coachen om het volledige potentieel van elk individu te realiseren. De belofte is een betere samenwerking binnen de organisatie, een hoger potentieelgebruik en een meer overtuigende doelrealisatie. Coaching wordt zo een essentiële factor in het succes van een bedrijf. Maar wat zit er precies achter het concept? Is het een trend die gevolgd moet worden om "bij de tijd" te zijn? Wat zijn de valkuilen bij het opbouwen van een coachingcultuur?

Navigeren door economische onzekerheid

In de afgelopen decennia hebben het bedrijfsleven en de technologie een snelle ontwikkeling doorgemaakt. Tegelijkertijd zijn ook de markten en het gedrag van klanten drastisch veranderd. Veel managementmethoden die in 2023 in bedrijven te vinden zijn, zijn niet meer van deze tijd. Managementgoeroe Gary Hamel stelt in zijn boek uit 2007 dat managers zich moeten aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Want anders lopen bedrijven die zich niet kunnen aanpassen aan deze nieuwe stijlen het risico aan de kant te worden geschoven en te verdwijnen zoals de dinosaurussen ooit deden. Voorbij zijn de dagen van het Taylorisme, waarin organisaties werden geoptimaliseerd als starre machines en voornamelijk werden getrimd op efficiëntie. Als het antwoord op constante en exponentiële veranderingen geen flexibiliteit toelaat, maar starre processen domineren, lopen bedrijven het risico om fragile te worden en ingehaald te worden door de concurrentie. In de theorie van complexe adaptieve systemen worden organisaties beschouwd als levende organismen die evolueren met de omgeving en zich kunnen aanpassen. Agility en aanpassingsvermogen worden zo een supercompetentie. Dit komt omdat de manier waarop we organisaties beheerden in de tijd van de industrialisatie niet langer werkt. 

De omstandigheden zijn veranderd en vereisen adaptieve organisatiestructuren, culturen en leiders. De almachtige leider-manager die de indruk wekt alles te weten en onder controle te hebben, is een illusie en heeft zijn beste tijd gehad omdat de complexiteit van onze realiteit en taken onze cognitieve capaciteiten te boven gaat.

De leider als coach

Als coach help je individuen en teams om doelen te bereiken die verder gaan dan hun huidige mogelijkheden. Daarbij geeft de coach impulsen die nieuwe handelingsalternatieven mogelijk maken en voorbij bestaande grenzen leiden. Coaching laat coachees kennismaken met nieuwe gedrags- en denkalternatieven om de bereidheid, het vermogen en de passie om te leren te activeren en is gericht op een doel en het potentieel van de klant.

Er zijn talloze artikelen in de vakliteratuur waarin coaching wordt genoemd als een van de essentiële leiderschapsstijlen. Meer dan 20 jaar geleden was Daniel Goleman, psycholoog en auteur, er een pionier mee. In zijn artikel "Leadership That Gets Results", gepubliceerd in Harvard Business Review (2000), beschrijft hij zes "leiderschapsstijlen". Hij benadrukt dat hoe we leiding geven niet alleen afhangt van iemands leiderschapspersoonlijkheid of individuele temperament, maar ook van welke stijl de situatie vereist. Om de juiste leiderschapsstijl voor de situatie te kunnen kiezen, is emotionele intelligentie vereist. Een van de zes leiderschapsstijlen die Goleman noemt is de coachende leiderschapsstijl, die meer gerelateerd is aan persoonlijke ontwikkeling dan aan directe werkgerelateerde taken. Volgens Goleman werkt deze stijl goed wanneer werknemers* hun zwakheden kennen en willen verbeteren, maar niet wanneer ze weigeren hun gedrag te veranderen. Het begrip Leiderschap is dat van een katalysator die een geschikte omgeving en kader creëert om anderen in staat te stellen succesvolle beslissingen te nemen. Modern management geeft teams meer macht dan betutteling en staat zelfmanagement en zelfleiderschap toe. Deze empowerment van zelfmanagement vereist verder het opgeven van verantwoordelijkheid en controle en het afleren van verouderd leiderschapsgedrag.

Het toenemende belang van coachingcultuur in organisaties

Organisaties streven naar het creëren van een cultuur die verandering ondersteunt, op intentie gebaseerde en vooruitstrevende leiderschapscompetenties opbouwt en een hoge mate van afstemming bereikt tussen de doelen en ambities van de organisaties en hun werknemers. Volgens een onderzoek uit 2014, uitgevoerd door de International Coaching Federation (ICF) in samenwerking met het Human Capital Institute (HCI), hebben steeds meer organisaties de waarde en het grote potentieel ontdekt achter het opbouwen van een coachingcultuur. Een cultuur die werknemers en leiders kansen biedt om hun vaardigheden te ontwikkelen, hun waarde te vergroten en hun professionele doelen te bereiken.

Goed nieuws voor het beroep van coach en zijn significante positieve bijdrage op vele niveaus. De immense populariteitsstijging van coaching brengt echter evenveel risico's met zich mee als de meest voorkomende fouten. We kunnen met de beste bedoelingen in de volgende valkuilen trappen zonder de gevolgen te beseffen. Met name als u merkt dat u al over voldoende coachingcompetenties beschikt, coaching als uw primaire leiderschapsstijl gebruikt, in het topmanagement werkt en overweegt interne coaches in te huren, kunnen de volgende paragrafen nuttig voor u zijn.

Coaching is dus essentieel voor het succes van een bedrijf. Maar waarom mislukken de meeste pogingen om een coachingcultuur te creëren?

#1 Je bent niet zo goed als je denkt.

De coachende stijl van Leiderschap is momenteel alomtegenwoordig en in zwang. Coaching is de meest populaire vorm van leiderschapsontwikkeling en kent sinds het einde van de laatste economische crisis een gemiddelde jaarlijkse groei van 10 procent. Deze trend vertoont geen tekenen van vertraging en de vraag naar coachingdiensten zal blijven groeien. 

Omdat de term coaching geen handelsmerk is, lijkt de professionalisering van het vermogen om anderen te coachen voor iedereen beschikbaar te zijn. Coaching wordt een "containerbegrip" waarin iedereen kan interpreteren wat nodig is om zijn dienstenaanbod zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Het attribuut "coaching" veredelt zelfs diegenen die weinig idee hebben van de oorsprong en de toepassing ervan. Het is dan ook niet verwonderlijk dat coaching voor velen nu staat als een diffuse containerbegrip voor alle vormen van persoonlijk advies, en het is onduidelijk wat het betekent of voor wie het geschikt is.

Mijn ervaring is dat managers vragen over hun leiderschapsstijl meestal beantwoorden door te zeggen dat ze zichzelf vooral in een coachende rol zien. Ze willen leiding geven aan hun teams en medewerkers door hen te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling, een besluitvormingskader te creëren en te coachen en te adviseren in uitdagende situaties in plaats van oplossingen voor te schrijven. Veel traditionele bedrijven investeren in de ontwikkeling van human resources, agile leiderschapstrainingsprogramma's of verdere systemische coachingstraining voor hun professionals om toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden.  

De valkuil ligt in het overschatten van iemands coachingscompetentie. Het is bewezen dat veel managers zichzelf beschouwen als goede coaches zonder dat ze dat daadwerkelijk zijn. Ze zien zogenaamd geen toegevoegde waarde in het investeren in een coachopleiding omdat ze volgens hun zelfbeeld al competent zijn. Door vals zelfvertrouwen maken onbekwame mensen een bekwame indruk. Collega's die zelfreflectief zijn en verstand van zaken hebben, twijfelen omdat ze meestal meerdere mogelijke oplossingen zien. Twee psychologen, David Dunning en Justin Kruger, beschreven dit fenomeen en merkten op dat onbekwame mensen hun tekortkomingen in een bepaalde vaardigheid en de vaardigheid van anderen niet herkennen. 

In een onderzoek uit 2016 van Harvard Business Review werd leidinggevenden gevraagd om hun coachingscompetentie zelf te beoordelen en deze door hun coaches te laten beoordelen. Uit het onderzoek bleek dat bijna een kwart van de executives in de steekproef hun bekwaamheid als coach overschatte. De verzamelde gegevens suggereren dat als executives denken dat ze goede coaches zijn, maar dat niet zijn, ze nog slechter zijn dan je denkt. Voor de verdere ontwikkeling van een leider kan het dus van groot nut zijn om je illusie van superioriteit te doorbreken.

Coachende vaardigheden zijn een grote troef voor elke leider. Een opleiding volgen is een begin. Om een goede coach te worden, is het raadzaam om je comfortzone te verlaten, je blinde vlekken te verkennen en een gepaste houding van nederigheid te ontwikkelen waarmee je altijd kunt evolueren. Onderzoek heeft acht kerncompetenties van professionele coaches geïdentificeerd, die algemeen worden erkend, gewaardeerd en onderschreven binnen coachinggemeenschappen, ook wel bekend als de EMCC-kader. De kern ervan is onder andere "Understanding self", het tonen van bewustzijn van je eigen waarden, overtuigingen en gedragingen en dit zelfbewustzijn gebruiken om onze effectiviteit te managen, en toewijding aan zelfontwikkeling.

#2 Coaching is niet het antwoord op alles

Goleman benadrukt dat er niet één maat is die voor iedereen past. Het gaat veel meer om het kiezen van de leiderschapsstijl die iemands effectiviteit in een bepaalde situatie maximaliseert, zegt hij. Bijgevolg is niet elk gesprek een coachingsgesprek. Soms is coaching gewoon niet de juiste manier om met een situatie om te gaan. Niettemin kan worden opgemerkt dat de vereenvoudigde theoretische visie van zes leiderschapsstijlen je in de verleiding brengt om de implementatie in de praktijk te vereenvoudigen en je te beperken tot één leiderschapsstijl. Deze benadering houdt niet alleen het gevaar in van demotivatie en productiviteitsverlies, maar betekent ook een verlies aan authenticiteit in iemands leiderschapsgedrag.

De belangrijkste taak van effectieve leiders en managers is te beseffen wanneer coaching nuttig is en wanneer niet, en welke andere interventies meer opleveren. Coaching wordt beschouwd als slechts een onderdeel van het leiderschapsspectrum.Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat succesvolle leiders in staat zijn om van stijl te veranderen, afhankelijk van de situatie, en dat ze ook zeer gemotiveerd, empathisch, gemotiveerd en sterke sociale vaardigheden hebben..

En dat niet alleen. In de moderne wereld van snelle, steeds veranderende disruptie is het niet langer voldoende om te vertrouwen op verouderde praktijken en ten onrechte te geloven dat stijl een echo van persoonlijkheid is in plaats van een strategische keuze. Leiders moeten aanvoelen wanneer ze deze nieuwe realiteit het best frontaal tegemoet treden en hun werknemers begeleiden bij het ontdekken hoe ze met veerkracht en vindingrijkheid door deze onvoorspelbare veranderingen kunnen navigeren. Daarom stappen bedrijven over van een strikte top-down benadering naar meer ondersteunende leiderschapsstrategieën die individuen in staat stellen initiatief te nemen en hen tegelijkertijd begeleiding en ondersteuning bieden wanneer dat nodig is. Deze stijl van leidinggeven stimuleert een hoger niveau van creativiteit, enthousiasme en toewijding binnen uw personeel. De traditionele rol van een manager verandert stilaan in die van mentor en coachMaar het is belangrijk om niet aan te nemen dat er maar één levensvatbare leiderschapsstijl is. Ook kost het tijd en moeite om vertrouwen en een veilige ruimte te creëren waarin de coachende leiderschapsstijl kan gedijen.

#3 Coach worden doe je niet van de ene op de andere dag.

In veel trainingen en opleidingen voor leidinggevenden komen onderwerpen als agile Leiderschap, coachend leidinggeven en zelforganisatie nadrukkelijk naar voren. Er is vaak een kloof waar te nemen tussen de meer traditionele status quo en het nieuwe geïdealiseerde streefbeeld van een coachende leider. De meeste leiders en managers zijn bekend met het moderne begrip van Leiderschap en de visie daarop. De meesten hebben echter hulp nodig om het pad naar deze visie te volgen en de theorie in praktijk te brengen.

Een van de belangrijkste taken van een manager is om zijn werknemers te helpen bij het definiëren en bereiken van gemeenschappelijke doelen. Het gaat om het creëren van een werkend systeem waarmee mensen het gewenste resultaat kunnen bereiken. De rol gaat over het succesvol maken van andere mensen door ze te helpen nieuwe mogelijkheden te ontdekken, te experimenteren en ze op weg te helpen door bijvoorbeeld de coachende stijl van Leiderschap. Het gaat net zo goed om het verminderen van de controle, het loslaten van oude gewoonten en het in staat stellen van mensen om de controle over zichzelf te nemen en hun eigen keuzes te maken. Maar pure theorie in de praktijk brengen zonder professionele ondersteuning brengt risico's met zich mee voor organisaties. Een abrupte, te ambitieuze gedragsverandering naar een nieuwe mentaliteit van coachend leiderschap kan werknemers en teams verwarren en overweldigen. Het is al een uitdaging om nieuwe dingen te leren. Toch is het meestal nog moeilijker, maar ook effectiever, om bestaande denkwijzen, gedragingen en methoden los te laten, vooral diegene die ons in het verleden succesvol hebben gemaakt. 

Laten we ons eens voorstellen dat een manager een training afrondt over "de leider van morgen" en besluit om dit theoretische construct zo snel mogelijk in de praktijk te brengen. Het team, dat voorheen hiërarchisch of traditioneel werd geleid, wordt plotseling overgelaten aan de veelbelovende zelforganisatie om nieuw potentieel te ontwikkelen, dat voorheen zogenaamd werd beperkt door het controlerende leiderschapsgedrag. In plaats van antwoorden of instructies te geven, worden er nu vragen gesteld. 

In deze context gebruik ik graag het beeld van een poppenspeler. Alleen zij bepalen de bewegingen en acties van de marionet - in ons geval de leider. Stel, symbolisch, dat alle draden in de kortst mogelijke tijd worden doorgeknipt om het team over te zetten naar zelfsturing zonder dat het team daar eerder aan gewend is geweest. In dat geval lopen ze het risico chaos en buitensporige eisen te veroorzaken en het tegenovergestelde te bereiken. In veel gevallen moeten managers (poppenspelers) en medewerkers (personages) samen een overgang naar zelfbeheer en een experimenteerfase mogelijk maken. Het kost tijd voor een cultuur om verandering vol te houden of om nieuwe authentieke leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. In plaats van snel vooruit te spoelen, moet je beginnen waar je nu bent. Voortdurende reflectie en beoordeling van iemands leiderschapsvaardigheden, het introduceren van nieuwe gewoontes en het creëren van ruimte voor leermomenten kunnen blijvende verandering teweegbrengen.

#4 De vis stinkt vanaf de kop

Een organisatie die sterk leunt op coaching is herkenbaar doordat de leiderschapsstijl op alle niveaus gewaardeerd en gestimuleerd wordt. Het is vooral belangrijk dat leiders, of ze nu op team- of C-niveau zijn, actief betrokken zijn bij het bevorderen van coaching en bereid zijn zelf een coach in te huren of permanente educatie in het veld te volgen. Dit stelt hen in staat zich een beeld te vormen en te internaliseren wat coaching is en de fundamentele vaardigheden die het leert. Ze kunnen deze nieuwe kennis gebruiken om hun positie als overtuigende leider te versterken en de coachingcultuur in hun organisatie te bevorderen. 

Coaching kan alleen succesvol zijn als leiders en managers zich willen laten coachen of een positieve instelling hebben. Er kunnen veel redenen zijn waarom leiders en managers terughoudend zijn om gecoacht te worden. Toch is het essentieel om hun terughoudendheid te begrijpen en deze te onderzoeken en te erkennen in plaats van er weerstand aan te bieden. 

#5 Zelfgemaakt is niet noodzakelijkerwijs beter

Coachingscertificaten of -cursussen worden ook gevolgd door mensen die niet van plan zijn fulltime coach te worden. Hun doel kan zijn om hun nieuw verworven vaardigheden in hun organisatorische omgeving te gebruiken. Steeds meer bedrijven zien de waarde in van coaching en bouwen interne coachingscompetenties op. Diensten die aanvankelijk voornamelijk door externe coaches werden geleverd, moeten nu vanuit een intern perspectief worden bekeken. Dit is een gedurfde en vooruitstrevende stap in de richting van een coachingcultuur, maar brengt risico's met zich mee. 

Volgens een ICF-onderzoek wordt de brede kennis van de bedrijfscultuur van interne coaches gewaardeerd, maar het vermogen om vertrouwelijkheid te bewaren, wat een van de kernwaarden en ethische principes van ICF is, wordt lager gewaardeerd. In de meeste gevallen hebben interne coaches minder formele training dan externe coaches, dus de competentie van externe coaches wordt als belangrijker beschouwd. 

De interne coach moet rekening houden met zijn plaats in het systeem als potentiële coachee en anticiperen of andere factoren de interne coaching in de weg kunnen staan. Aan de andere kant heeft de externe coach waarschijnlijk een standpunt dat los staat van het dagelijkse werk van de coachee. Deze factoren vormen extra uitdagingen voor de interne coach, omdat er constant aandacht moet zijn voor hoe het gedeelde systeem iemands oordeel en reactie op de coachee beïnvloedt. Coachingactiviteiten in een giftige en disfunctionele organisatie vormen een nog grotere uitdaging, omdat het voor de interne coach moeilijker kan zijn om aandacht te besteden aan zijn emotionele en psychologische gezondheid. Er zijn echter ook voordelen voor de interne coach. Ze kennen de organisatie goed, de werkcontext van de coachee en de omvang van hun relaties. Identificeren welke kwesties aandacht nodig hebben of vermeden worden is meestal gemakkelijker. De gedeelde context kan leiden tot een snellere ontwikkeling van vertrouwen en verstandhouding omdat de coachee zich begrepen voelt in zijn coachingscontext.

Het eerder genoemde ICF-onderzoek concludeert dat bedrijven die vertrouwen op externe en interne coaches en managers met coachingsvaardigheden de meer succesvolle route nemen. Coaches, intern of extern, hebben regelmatig professionele supervisie nodig, net als een leider die coaching als leiderschapsstijl hanteert. Dit creëert een geschikt kader voor het reflecteren op en ontwikkelen van het coachingswerk.

***

Het is duidelijk dat coaching de verantwoordelijkheid en betrokkenheid van individuen kan versterken en op zijn beurt de veerkracht en flexibiliteit van de organisatie als geheel kan vergroten. Het doel is om te kunnen omgaan met de steeds complexere en veeleisender sociale context van vandaag. We kunnen immers niet langer vertrouwen op een paternalistisch top-down managementmodel. De sleutel tot het opbouwen van capaciteit voor leiderschapsontwikkeling in organisaties is dat leidinggevenden, managers en leiders op elk niveau zelf nadenken over en leren van de factoren die hun gebied van de organisatie beïnvloeden. Het coachen van leiders is daarom een essentieel aspect van het creëren van een lerende organisatie voor toekomstige veranderingen. Coaching kan helpen om toegang te krijgen tot en voort te bouwen op positieve hulpbronnen in individuen en organisaties. Door mensen aan te moedigen hun eigen oplossingen te vinden en boven zichzelf uit te stijgen, kunnen we individuele en collectieve prestaties tot ver buiten de organisatie zelf transformeren.

Bovenstaande valstrikken reflecteren, vergroten het bewustzijn en identificeren potentiële blinde vlekken. Ze kunnen het succes van coachinginitiatieven ondersteunen en een coachingcultuur in organisaties opbouwen. Op voorwaarde dat ze worden vermeden.

Referenties

Creating a Coaching Culture for Managers in Your Organisation, Forman, D., Joyce, M., and McMahon, G (2013) East Sussex: Routledge              

Leiderschap dat resultaten oplevert, Daniel Goleman, Harvard Business Review, maart - april 2000.