In de blogpost van vandaag duiken we in de ingewikkelde wereld van verandermanagement in complexe organisatieomgevingen. We onderzoeken het belang van organisatiecultuur, de dynamiek van menselijke interacties en hoe deze samenhangen met de uitdagingen van het implementeren van verandering. Daarnaast bespreken we de cruciale noodzaak om veranderingsinitiatieven af te stemmen op de cultuur en presenteren we een praktische aanpak om succesvolle verandering tot stand te brengen.
Organisatorische dynamiek begrijpen
Om te begrijpen hoe mensen binnen een organisatie zich gedragen, kunnen we parallellen trekken met het fascinerende fenomeen van spreeuwen die samendrommen, ook wel murmureren genoemd. Wanneer spreeuwen samendrommen, is dat meestal als reactie op de aanwezigheid van een roofdier en de ingewikkelde patronen die ze vormen dienen als verdedigingsmechanisme.
Het fascinerende is dat individuele spreeuwen geen expliciete instructies krijgen of bevelen opvolgen van een centrale autoriteit. In plaats daarvan nemen ze onafhankelijke beslissingen, waarschijnlijk gedreven door intuïtie die in miljoenen jaren evolutie is aangescherpt. Simulaties van dit gedrag laten zien dat de vluchtpatronen van spreeuwen kunnen worden teruggebracht tot drie simpele regels: een bepaalde afstand tot anderen bewaren, met een constante snelheid vliegen ten opzichte van vogels in de buurt en naar het centrum van de zwerm trekken.
Dit concept sluit aan bij de theorie van Complex Responsive Processes (Stacey), die suggereert dat mensen in organisaties zich op dezelfde manier gedragen. Organisaties zijn meer dan louter hiërarchieën en structuren; ze functioneren als ecosystemen die gevoed en aangepast moeten worden voor optimale resultaten.
In wezen is wat er in een organisatie gebeurt niet alleen een product van de strategie van het leiderschap, maar het resultaat van het samenspel van intenties tussen de leden. Dit maakt organisaties inherent politiek en uitdagend om in te navigeren. Leiders kunnen de resultaten beïnvloeden, maar echte controle blijft ongrijpbaar.
Net zoals het observeren van onvoorspelbare zwermpatronen van spreeuwen, vertonen menselijke interacties binnen organisaties non-lineariteit. Mensen reageren niet elke dag consistent; variatie is inherent. Factoren zoals het dagelijkse woon-werkverkeer, persoonlijke omstandigheden en externe invloeden dragen bij aan deze niet-lineariteit.
Deze onvoorspelbaarheid onderstreept de noodzaak van experimenten in organisatieverandering. Een veel voorkomende misvatting is echter dat als een experiment eenmaal succesvol is uitgevoerd, de oorzaak-en-gevolgrelatie kan worden herhaald en versterkt. Door de inherente niet-lineariteit van menselijke interacties is het succes van een experiment contextspecifiek en kan het niet blindelings elders worden toegepast.
De rol van organisatiecultuur
Organisatieverandering gaat fundamenteel over cultuurverandering. Laten we, om hier dieper op in te gaan, eens kijken naar het concept organisatiecultuur. Organisatiecultuur omvat de manier waarop individuen denken en handelen op de werkplek en beïnvloedt besluitvorming, taakorganisatie en meer.
Het cultuurmodel van Edgar Schein vergelijkt organisatiecultuur met een ijsberg, met zichtbare artefacten boven de waterlijn, waarden er net onder en fundamentele veronderstellingen eronder. Artefacten omvatten zichtbare elementen zoals bedrijfslogo's, kantoorindelingen, kledingvoorschriften, rituelen en communicatiepatronen. Deze artefacten geven inzicht in de cultuur, maar wijken vaak af van de aanvankelijke verwachtingen.
Waarden, die zich onder artefacten bevinden, worden gevormd door interacties en zijn een weerspiegeling van de overtuigingen van individuen over wat het beste werkt. Deze waarden zijn persoonlijk, maar worden beïnvloed door socialisatie en sturen gedrag.
Op het diepste niveau vinden we basisassumpties, die de kernovertuigingen van werknemers en leiders vertegenwoordigen. Deze veronderstellingen geven vorm aan gedachten en acties, met inbegrip van voorspelbare reacties.
Een kritieke uitdaging ontstaat als er een kloof is tussen verklaarde waarden en feitelijk gedrag. Als een organisatie beweert transparantie te bevorderen, maar in geheimhouding werkt, of als ze pleit voor besluitvorming door werknemers terwijl ze de resultaten subtiel manipuleert, creëert ze een discrepantie. Dergelijke discrepanties leiden tot verwarring en demotivatie, wat vaak resulteert in personeelsverloop.
Organisatiecultuur in kaart brengen
Om een momentopname van de cultuur van een organisatie te krijgen, is een effectieve aanpak het gebruik van het Competing Values Framework. Dit model vereenvoudigt het culturele landschap in vier kwadranten: Creëren, Samenwerken, Controleren en Concurreren.
De horizontale as geeft de marktfocus van de organisatie weer, variërend van een interne focus op het heden (links) tot een externe focus op toekomstige mogelijkheden (rechts). De verticale as geeft de benadering van werk binnen de organisatie aan, waarbij de bovenkant gericht is op flexibiliteit en mensen, en de onderkant op systemen en processen.
Elk kwadrant heeft zijn eigen kenmerken:
- Maak: Innovatie gedijt hier, met een focus op visionaire doelen en doorbraken.
- Samenwerken: Nadruk op mensen, consensus en persoonlijke groei.
- Controle: Geeft prioriteit aan veiligheid, voorspelbaarheid en kwaliteit.
- Concurreren: Een niet aflatende drang om te winnen en beter te presteren dan concurrenten.
Er ontstaan spanningen tussen deze kwadranten. Control geeft de voorkeur aan stapsgewijze verandering, terwijl Create doorbraken nastreeft. Samenwerken waardeert een gestaag tempo van verandering, terwijl Concurreren snelle vooruitgang nastreeft. Er is niet één enkel "juist" kwadrant; een evenwichtige mix is essentieel, want een organisatie is zo sterk als haar zwakste aspect.
Cultuur veranderen door verandering
Verandering doorvoeren in een organisatie is een enorme uitdaging, vol valkuilen. Zoals eerder gezegd, is het onvoorspelbaar om te voorspellen hoe medewerkers zullen reageren op een veranderstrategie. Bovendien is de overgang van oude gewoonten naar nieuwe praktijken vaak kritischer dan alleen het doorvoeren van verandering.
John P. Kotter benadrukt acht redenen waarom transities mislukken, waaronder zelfgenoegzaamheid, gebrek aan verantwoordelijkheid, afwezigheid van visie, onvoldoende communicatie, het niet aanpakken van blokkades, afwezigheid van kortetermijnwinsten, voorbarige aannames van succes en het negeren van cultuur.
Om te slagen, moet je leiderschap tonen voor de verandering. Leiders spelen een centrale rol in het beïnvloeden van de cultuur van een organisatie, omdat leiderschap en cultuur met elkaar verweven zijn. Leiders moeten het goede voorbeeld geven en het gewenste gedrag en de gewenste waarden uitdragen. De resultaatpiramide van Conners en Smith versterkt het idee dat het managen van acties alleen leidt tot naleving en niet tot echte verantwoordelijkheid.
Om verandering teweeg te brengen, moeten we dieper ingaan op de overtuigingen van individuen, omdat mensen handelen in overeenstemming met hun overtuigingen, gevormd door hun ervaringen. Veranderingsinitiatieven moeten ervaringen bieden die aansluiten bij de gewenste verandering, waarbij geleidelijk overtuigingen worden gevormd die acties aansturen. Leiderschap en rolmodellen worden centrale onderdelen van dit proces.
Organisatiecultuur inzetten voor verandering
Organisatiecultuur kan verandering vergemakkelijken of belemmeren. De typische benadering van veranderingsmanagement is de outside-in methode, gedreven door processen en raamwerken zoals Scrum of SAFe. Deze benaderingen botsen echter vaak met bestaande organisatorische lagen van processen, structuren en cultuur, wat resulteert in weerstand en beperkt succes.
Een alternatieve aanpak is de inside-out methode, waarbij cultuur de basis vormt. In plaats van te proberen de cultuur te veranderen (wat een hele uitdaging is), gaat deze aanpak over het vormen van de cultuur op een manier die overeenkomt met de gewenste resultaten.
Om deze verandering in gang te zetten, moet het veranderingsinitiatief worden afgestemd op de bestaande cultuur om weerstand te verminderen. Leiders, als belangrijkste beïnvloeders, moeten zelfbewustzijn ontwikkelen om ervoor te zorgen dat hun gedrag op één lijn ligt met de gewenste cultuuromslag. De middelste laag, inclusief structuren, beleid en meetmethoden, moet worden aangepast om verandering mogelijk te maken in plaats van te belemmeren.
Strategieën voor het cultiveren van verandering
Om de gewenste cultuuromslag in gang te zetten, is een grondig begrip van de huidige organisatiecultuur noodzakelijk. Het identificeren van de gewenste verschuiving, zoals een verschuiving van een cultuur waarin controle centraal staat naar een balans tussen creëren, samenwerken en concurreren, is cruciaal.
Structurele veranderingen kunnen deze verschuiving ondersteunen. Zo kan het reorganiseren met het oog op flowoptimalisatie in plaats van bezettingsgraad een cultuur van innovatie en concurrentievermogen bevorderen. Dit houdt in dat er cross-functionele teams worden gevormd met verschillende vaardigheden die samenwerken aan gemeenschappelijke doelen. Hoewel het individuele gebruik kan afnemen, verbeteren de algehele doorstroming en de kwaliteit van het werk.
Daarnaast bevordert beleid zoals T-shaped team members, waarbij werknemers expertise bezitten maar ook bijdragen aan gebieden buiten hun specialisatie, het delen van kennis en veerkracht.
Metriek speelt een belangrijke rol bij het stimuleren van verandering. Het meten van aspecten zoals time-to-market sluit aan bij de gewenste resultaten en versterkt de cultuuromslag.
De overgang en voortdurende verbetering
Het doorvoeren van verandering vereist niet alleen aandacht voor de implementatie, maar ook voor de overgang van oude gewoonten naar nieuwe praktijken. Deze overgang omvat het rolmodelleren van aangepast gedrag, het versterken van werknemerservaringen en het beoordelen van de effectiviteit van initiatieven.
Het toepassen van de Deming-cyclus van Plan, Do, Study en Act, binnen een kader van transparantie, inspectie en aanpassing, zorgt ervoor dat veranderingsinitiatieven dynamisch blijven en reageren op feedback.
Conclusie
Veranderingsmanagement in een complexe organisatieomgeving is een uitdaging met vele facetten. Het gaat om het begrijpen van de fijne kneepjes van de organisatiecultuur, de menselijke dynamiek en de delicate balans tussen gewenste verandering en bestaande gewoonten.
Leiders moeten een proactieve rol spelen in het vormgeven van de cultuur, verandering afstemmen op de bestaande context en zich voortdurend aanpassen aan onvoorspelbare omstandigheden. Succesvolle verandering gaat niet over het managen van onzekerheid, maar over gedijen in onvoorspelbaarheid. Door de complexiteit van verandermanagement te erkennen en de dynamische aard van organisatiecultuur te omarmen, kunnen leiders hun organisaties sturen naar een toekomst die wordt gedefinieerd door innovatie, concurrentievermogen en duurzame groei.
Opmerking: Als u meer wilt weten over het voeden van een Agile cultuur, kunt u zich aanmelden voor onze Agile leiderschapsprogramma's: Agile Leadership Journey of Authentiek Leiderschap.
