Pianificazione del poker<\/strong> \u00c8 la tecnica di facilitazione che rende possibile tutto questo. Assicura che l\u2019opinione di ogni membro del team venga presa in considerazione, mantenendo al contempo l\u2019efficacia del processo. I team utilizzano schede cartacee o app per smartphone con una sequenza simile a quella di Fibonacci: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ? \u2013 e \u2615.<\/p>\n\n\n\n Il Planning Poker pu\u00f2 essere utilizzato dai team e dai loro Product Owner per ottenere un comprensione dell'investimento<\/strong>, e pu\u00f2 essere utilizzato dal Product Owner con le parti interessate per raggiungere un allineamento su valore aziendale atteso<\/strong>. Per entrambi i gruppi la procedura \u00e8 la stessa.<\/p>\n\n\n\n I membri del team spesso esitano a formulare stime perch\u00e9 i loro numeri vengono considerati come impegni definitivi, a prescindere dalle ipotesi o dagli imprevisti che potrebbero presentarsi in seguito. Per \u201cproteggersi\u201d, aggiungono margini di sicurezza o moltiplicano le stime per un fattore (a volte \u03c0, per farle sembrare scientifiche). Ma l\u2019accumulo di margini di sicurezza riduce la trasparenza e rende le stime inutili.<\/p>\n\n\n\n Ottenere stime precise richiede tempo, ma lo sforzo aggiuntivo raramente ripaga. Le stime non saranno mai precise al 100%, quindi dedicare meno tempo alla stima e pi\u00f9 tempo alla realizzazione spesso porta a risultati migliori. La stima relativa tiene conto di questo: si tratta di dimensioni e complessit\u00e0<\/strong>, non ore. Lo chiamiamo punti di storia<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Con la stima relativa non \u00e8 necessario essere precisi, basta solo essere coerenti nel valutare quanto siano approssimative le proprie stime. Allo stesso tempo, la stima relativa aiuta i membri del team a condividere la propria comprensione del lavoro da svolgere e a concordare su quanto esso sia impegnativo.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n Perch\u00e9 mai?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il punto \u00e8 questo: Peter, Paul e Mary non hanno tutti la stessa capacit\u00e0 di portare a termine determinati compiti. In alcuni compiti Pietro \u00e8 pi\u00f9 veloce di Paolo, perch\u00e9 ha pi\u00f9 esperienza in quel campo. In altri compiti, Paolo supera Mary, mentre in altri ancora \u00e8 Mary ad essere la pi\u00f9 veloce. Allo stesso tempo, la motivazione e l\u2019energia di Mary variano: alcuni giorni \u00e8 piena di energia, altri \u00e8 quasi a corto di carburante. Forse non ha dormito bene la notte scorsa. Nei giorni in cui \u00e8 piena di energia, riesce a fare molto; in quelli in cui non lo \u00e8, il lavoro procede a fatica. Gli esseri umani non sono robot. Il nostro lavoro non \u00e8 lineare: le interazioni e i risultati variano.<\/p>\n\n\n\n Per bilanciare questo aspetto, utilizziamo gli story point. Grazie agli story point, Peter, Paul e Mary possono concordare che un\u2019attivit\u00e0 valga 5, un\u2019altra 13 e una terza 8 \u2013 anche se Peter \u00e8 il pi\u00f9 bravo nella prima, Mary nella seconda e Paul nella terza. \u00c8 una scienza esatta? No. Ma col tempo le cose si bilanciano. \u00c8 come un gioco di altalene: a volte si vince, a volte si perde. Stimare il lavoro complesso non \u00e8 mai stata \u2013 e non sar\u00e0 mai \u2013 una scienza esatta.<\/p>\n\n\n\n Per separare gli story point dal tempo, il team deve disporre di un riferimento<\/strong> sulla base del lavoro gi\u00e0 svolto \u2013 di solito li chiamiamo \u201cuser story\u201d. Il team costruisce questo riferimento confrontando tra loro i diversi elementi di lavoro. Qual \u00e8 un 3, qual \u00e8 un 5, qual \u00e8 un 8? Il team dovrebbe mantenere e perfezionare il proprio riferimento nel tempo, assicurandosi che non si discosti troppo.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n Una metafora per comprendere gli story point<\/strong><\/p>\n\n\n\n Consideriamo un compito semplice: spostare un mucchio di sabbia. Le due persone che stanno per svolgere questo compito possono concordare approssimativamente sul suo volume (dimensioni) e possono anche concordare sulla complessit\u00e0 dell\u2019operazione. A dire il vero, spostare la sabbia non \u00e8 poi cos\u00ec complesso, a meno che la sabbia non sia inquinata, il che renderebbe il lavoro pi\u00f9 complesso perch\u00e9 richiederebbe una gestione e attrezzature speciali.<\/p>\n\n\n\n Il lavoro di spostamento della sabbia presenta una certa combinazione di entit\u00e0 e complessit\u00e0: potremmo dire che questo lavoro sia un 8. Se si trattasse di sabbia inquinata, potrebbe essere un 13 o un 20. Tuttavia, questo non dice nulla sul tempo che ci vorr\u00e0. Ci\u00f2 dipende da come viene gestito il lavoro in termini di personale. Se una persona sposta la sabbia, ci vorr\u00e0 un certo tempo; se lo fanno due persone, il tempo necessario sar\u00e0 diverso (si spera inferiore). Forse le due persone non hanno la stessa abilit\u00e0 nel spostare la sabbia. Forse una ha mal di schiena: in tal caso ci vorr\u00e0 pi\u00f9 tempo se quella persona lavora da sola. Se ci pensa l\u2019altra persona, il lavoro proceder\u00e0 pi\u00f9 velocemente. Forse gli attrezzi variano: un giorno usano secchi, un altro giorno carriole e un terzo giorno un escavatore. Il tempo varier\u00e0, ma la combinazione di entit\u00e0 e complessit\u00e0 rimane la stessa. \u00c8 sempre un 13, indipendentemente da quante persone svolgano il lavoro o da quali attrezzi utilizzino.<\/p>\n\n\n\n Non \u00e8 una scienza esatta, ma col tempo i risultati si stabilizzano \u2013 soprattutto se si mantengono costanti il riferimento e la squadra.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n All\u2019inizio del Planning Poker, a ciascun membro del team viene consegnato un mazzo di carte. Per ogni user story o tema da stimare:<\/p>\n\n\n\n Lo stesso vale per il valore aziendale. In questo caso, il Product Owner e le parti interessate coinvolte effettuano la relativa stima. Proprio come il team dispone di un punto di riferimento per gli story point, anche il Product Owner e le parti interessate dovrebbero avere un punto di riferimento per il valore aziendale \u2013 preferibilmente funzionalit\u00e0 che abbiano gi\u00e0 dimostrato il proprio valore sul mercato.<\/p>\n\n\n\n Durante la fase di valutazione, il loro dialogo sul valore aziendale dovrebbe andare oltre la semplice questione economica. Potrebbero discutere di:<\/p>\n\n\n\n Nessuno di questi aspetti \u00e8 intrinsecamente migliore degli altri, ma ci\u00f2 che conta sono il confronto e la sintonia.<\/p>\n\n\n\n Lo scopo della stima \u00e8 quello di creare piani prevedibili. Ci\u00f2 \u00e8 quasi impossibile quando si svolge un lavoro complesso, ma questo non dovrebbe impedirci almeno di provarci. Per quanto ci riteniamo allineati al modello Agile, c\u2019\u00e8 comunque bisogno di punti di sincronizzazione come milestone o gate. Altri reparti \u2013 quali produzione, vendite o marketing \u2013 hanno bisogno di sapere quando finiremo di sviluppare una funzionalit\u00e0 o un prodotto. Anche se i piani sono destinati a cambiare, dovremmo comunque fornire la nostra migliore stima su cosa succeder\u00e0<\/strong> e quando avremo finito<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n L'utilizzo della stima relativa basata sugli story point, oltre alla misurazione del numero di story point che il team consegna in ogni sprint (la sua velocit\u00e0), consente al Product Owner di effettuare piani piuttosto prevedibili<\/strong>. Grazie alla disponibilit\u00e0 del team a fornire stime sulle attivit\u00e0 del Product Backlog \u2013 anche se descritte solo brevemente \u2013 per il Product Owner diventa semplice stabilire quali attivit\u00e0 possano essere inserite in quali sprint. Ci\u00f2 garantisce trasparenza sui piani e sui progressi, aiutando il Product Owner a discutere le priorit\u00e0 con le parti interessate e a prendere le decisioni migliori possibili.<\/p>\n\n\n\n La sfida principale nell'utilizzo della velocit\u00e0 \u00e8 che essa varia nel tempo. Diversi fattori influiscono su questo aspetto:<\/p>\n\n\n\n Un buon modo per affrontare questa incertezza \u00e8 quello di utilizzare il\u00a090% Intervallo di confidenza<\/strong>\u00a0della velocit\u00e0. Sebbene alla base di questo concetto vi siano formule statistiche, in pratica si utilizza il\u00a0la seconda velocit\u00e0 pi\u00f9 alta e la seconda velocit\u00e0 pi\u00f9 bassa<\/strong>\u00a0sulla base degli ultimi otto sprint, per definire l'intervallo su cui basare la velocit\u00e0 futura.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n Alcuni team prevedono un margine di sicurezza nello sprint per il lavoro non pianificato. Tuttavia, ricorrere alla stima relativa con gli story point e basare l\u2019impegno e le previsioni sulla velocit\u00e0 misurata significa questo buffer \u00e8 gi\u00e0 stato considerato<\/strong>. Se un team pianifica il lavoro in base alla propria velocit\u00e0 attuale, il margine necessario \u00e8 gi\u00e0 intrinsecamente incluso.<\/p>\n\n\n\n Non \u00e8 una scienza esatta, ma col tempo i risultati si stabilizzano \u2013 soprattutto se si mantengono costanti il riferimento e la squadra.<\/p>\n\n\n\n L'uso della stima relativa offre un modo semplice per districarsi nella complessit\u00e0 dello sviluppo dei prodotti nel mondo moderno. Tuttavia, la capacit\u00e0 di farlo non nasce dal nulla: affinch\u00e9 funzioni, \u00e8 necessario che sia soddisfatta una lunga serie di condizioni. Tra queste figurano:<\/p>\n\n\n\n Come potete vedere, l\u2019uso della stima relativa prevede una struttura e un processo ben definiti, ma alla fine tutto dipende dalla cultura aziendale. La stima relativa funziona solo se si accetta l\u2019incertezza insita in un lavoro complesso e si d\u00e0 al team la libert\u00e0 di decidere autonomamente come portare a termine il lavoro. Se si cambia continuamente la composizione del team, questo approccio non funzioner\u00e0 mai.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u201c\u00c8 meglio avere pi\u00f9 o meno ragione che torto con precisione.\u201dPerch\u00e9 la stima relativa ha senso<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.betterchange-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Time-vs-Precision-on-Estimation.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.betterchange-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Story-Point-Reference.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.betterchange-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Two-men-moving-sand.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\nCome giocare<\/h2>\n\n\n\n
\n
L'uso del Planning Poker per il valore aziendale<\/h2>\n\n\n\n
\n
L'uso della stima relativa nelle previsioni<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/www.betterchange-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Expected-Velocity-Range-1.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\nPensieri finali<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
\n\u2013 John Maynard Keynes, economista britannico<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":19623,"menu_order":0,"template":"","meta":[],"tags":[218,229,220],"res_categories":[219,222,221],"class_list":["post-11844","resources","type-resources","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","tag-agile","tag-facilitation","tag-scrum","res_categories-agile","res_categories-product-development","res_categories-scrum","description-off"],"yoast_head":"\n