Agile Transformation bei LEGO Business Technology

Einführung

Die LEGO-Gruppe, ein Familienunternehmen, das für sein LEGO-Bausystem bekannt ist, verfügt über eine globale Präsenz mit Produktionsstandorten und Büros auf der ganzen Welt. Die Grundwerte des Unternehmens konzentrieren sich auf Fantasie, Kreativität, Spaß, Lernen, Fürsorge und Qualität und es strebt danach, die Zukunft des Spielens zu erfinden. Um in einer sich ständig verändernden Welt erfolgreich zu sein, hat LEGO unter der Leitung von Henrik Amsinck, Senior Vice President für Unternehmens-IT, eine agile Transformation in seinen Business-Technology-Abteilungen eingeleitet.

Hintergrund

Der Grundstein für die Agile-Umstellung bei LEGO wurde einige Jahre zuvor durch erfolgreiche Agile-Pilotprojekte gelegt, die von einer Gruppe von Projektmanagern aus dem digitalen Marketingteam initiiert wurden. Beeindruckt vom Agile-Manifest und den Erfahrungen anderer Unternehmen führten sie Agile-Pilotprojekte unter Verwendung der Scrum-Methode innerhalb des bestehenden Stage-Gate-Projektmodells durch. Diese Pilotprojekte führten zu vielversprechenden Ergebnissen, wie erhöhter Motivation, schnellerer Wertschöpfung und verstärktem Engagement der Endbenutzer, was die Voraussetzungen für eine umfassendere Transformation schuf.

Vorbereitung auf die Transformation

Aufbauend auf den positiven Erfahrungen beschloss der Senior Vice President Corporate IT, Henrik Amsinck, die agile Transformation in zwei großen Abteilungen mit mehr als 500 Mitarbeitern weltweit voranzutreiben. Das Unternehmen kündigte die Transformation lange im Voraus an, um Mitarbeitern und Führungskräften genügend Zeit zu geben, die Veränderungen zu verstehen und sich an sie anzupassen. Um den Erfolg der Transformation sicherzustellen, suchte das Führungsteam externe Hilfe und holte sich die Expertise von Bent Myllerup und seinem Team von Agile-Coaches, um ihn auf dem Weg zu unterstützen.

Das Team für agile Transformation

Das Agile Transformation Team spielte eine zentrale Rolle bei der Orchestrierung des Transformationsprozesses. Das aus drei Personen bestehende Team arbeitete mit externen Experten zusammen, die eine Fülle von Erfahrungen und Kenntnissen in agilen Praktiken und Prinzipien mitbrachten. Inspiriert von der Open-Source-Change-Theorie von CEB legte der Transformationsansatz den Schwerpunkt auf Ermutigung statt auf Zwang, wobei der Schwerpunkt auf der Bereitstellung von Agile-Coaches und der Befähigung von Führungskräften lag, den Wandel effektiv zu unterstützen.

Organisatorische Transformation

Die agile Transformation erforderte erhebliche Änderungen in der Organisationsstruktur, dem Betriebsmodell und den Leistungsmanagementsystemen des Unternehmens. Die Organisation verlagerte sich von funktionalen Türmen zu funktionsübergreifenden, produktbasierten Teams und führte Modelle zur kontinuierlichen Bereitstellung anstelle traditioneller Wasserfall-Projektprozesse ein. Den Produktteams wurde die volle Verantwortung für die Bereitstellung übertragen, und das Finanzierungsmodell wurde geändert, um es an die Agile-Prinzipien anzupassen. Das Belohnungssystem wurde überarbeitet, um die Teamzusammenarbeit und Wertschöpfung über individuelle Leistungen zu stellen.

Keine schweren Prozesse oder Handbücher

Ein wesentlicher Aspekt der Agile-Transformation von LEGO war das Fehlen schwerer Prozesse und Handbücher. Anstatt starre Richtlinien vorzugeben, hat das Unternehmen eine Kultur der Selbstfindung und Erkundung eingeführt. Es gab kein „Buch der Wahrheit“ oder ausführliche Handbücher, die vorschrieben, wie man bei LEGO agil sein sollte. Die Teams wurden ermutigt, die Prinzipien und Werte von Agile durch LEGO Serious Play, Schulungen, Coaching und fortlaufende Kommunikation über die interne Social-Media-Plattform zu erkunden. Dies ermöglichte es den Teams, Agile-Methoden zu finden, die am besten zu ihrem individuellen Kontext passten, und förderte so das Gefühl der Eigenverantwortung und des Engagements für die von ihnen übernommenen Agile-Praktiken.

Fortschritte in Richtung Transformation

Bis Ende 2018 hatte die agile Transformation bei LEGO bereits bemerkenswerte Fortschritte gemacht. Die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter in den digitalen Abteilungen stieg deutlich an, was auf einen erfolgreichen Start der agilen Transformation hindeutet. Frühe Anwender agiler Arbeitsweisen, die vom Transformationsteam betreut wurden, zeigten eine schnellere Wertschöpfung und zahlreiche Erfolgsgeschichten, wie z. B. die Gründung von Pop-up-Stores, die Entwicklung von Finanzprodukten in nur zwei Sprints, die Anbindung von Produktionsmaschinen an das IoT und die Neugestaltung des Angebots Kettenplanung.

Herausforderungen und Geschwindigkeitsbegrenzungen

Trotz der unbestreitbaren Erfolge stieß die agile Transformation auf Herausforderungen. Einige Teams hatten Schwierigkeiten, agile Praktiken vollständig zu übernehmen, insbesondere solche mit unterschiedlichen individuellen Verantwortlichkeiten. Um diese Hürden zu überwinden, konzentrierten sich die Agile-Coaches auf die Sensibilisierung, kontinuierliches Coaching und die Unterstützung der Selbstorganisation innerhalb der Teams.

Managementimplikationen

Die Agile-Transformation von LEGO lieferte unschätzbare Erkenntnisse für Manager, die über die Einführung von Agile in ihren Organisationen nachdenken. Zu den wichtigsten Implikationen gehörten die Übernahme agiler Werte, die Investition in Agile-Führungstraining und -Coaching sowie die Suche nach der richtigen Balance zwischen agiler Einführung und Bereichen, in denen traditionelle Ansätze möglicherweise noch effektiv sind.

Abschluss

Während die Reise zur agilen Transformation bei LEGO weitergeht, interessieren sich immer mehr Teile des Unternehmens für agile Arbeitsweisen. Das externe Agile Transformation Team unter der Leitung von Bent Myllerup hat eine entscheidende Rolle bei der Steuerung der Transformation und der Förderung eines kulturellen Wandels gespielt. Gemeinsam inspirieren sie weiterhin Piloten für agile Praktiken in verschiedenen Bereichen des Unternehmens. Trotz der anhaltenden Herausforderungen liegt der Fokus weiterhin auf der Wahrung der agilen Prinzipien und Werte, um kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben und in einer sich ständig verändernden digitalen Welt Mehrwert zu schaffen.

(Hinweis: Der Text dieser Fallstudie basiert auf dem Artikel: „Agile Transformation bei der LEGO Group" von Anita Friis Sommer. Der Mitbegründer von Better Change, Bent Myllerup, erbrachte seine ersten Agile-Coaching-Dienstleistungen für LEGO im Jahr 2009 und hat seitdem für LEGO unter verschiedenen Marken gearbeitet. Er leitete diese Transformation von der Verkäuferseite aus).