Die Bedeutung von Coaching für die Führungskultur ist heute unbestritten. Viele Organisationen bemühen sich um eine Kultur, in der Coaching integraler Bestandteil der Führung ist. In einer solchen Kultur werden Führungskräfte ermutigt, ihre Mitarbeiter und Angestellten zu coachen, um das volle Potenzial jedes Einzelnen auszuschöpfen. Das Versprechen ist eine verbesserte organisatorische Zusammenarbeit, eine höhere Potenzialausschöpfung und eine überzeugendere Zielerreichung. Coaching wird damit zu einem wesentlichen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem Konzept? Ist es ein Trend, dem man folgen sollte, um "up to date" zu sein? Was sind die Fallstricke beim Aufbau einer Coaching-Kultur?

Navigieren durch wirtschaftliche Unsicherheit

In den letzten Jahrzehnten haben sich Wirtschaft und Technologie rasant weiterentwickelt. Gleichzeitig haben sich auch die Märkte und das Kundenverhalten drastisch verändert. Viele Managementmethoden, die im Jahr 2023 in Unternehmen zu beobachten sind, sind nicht mehr zeitgemäß. Der Management-Guru Gary Hamel schreibt in seinem Buch von 2007, dass sich Manager an neue Entwicklungen anpassen müssen. Denn sonst laufen Unternehmen, die sich nicht an diese neuen Stile anpassen können, Gefahr, beiseite gefegt zu werden und zu verschwinden wie einst die Dinosaurier. Vorbei sind die Zeiten des Taylorismus, in denen Organisationen wie starre Maschinen optimiert und vor allem auf Effizienz getrimmt wurden. Wenn die Reaktion auf den ständigen und exponentiellen Wandel keine Flexibilität zulässt, sondern starre Prozesse dominieren, laufen Unternehmen Gefahr, fragile zu werden und von der Konkurrenz überholt zu werden. In der Theorie der komplexen adaptiven Systeme werden Organisationen als lebende Organismen betrachtet, die sich mit der Umwelt weiterentwickeln und sich anpassen können. Agility und Anpassungsfähigkeit werden so zu einer Superkompetenz. Denn die Art und Weise, wie wir Organisationen in den Tagen der Industrialisierung geführt haben, funktioniert nicht mehr. 

Die Bedingungen haben sich verändert und erfordern anpassungsfähige Organisationsstrukturen, Kulturen und Führungskräfte. Der allmächtige Führungsmanager, der den Eindruck vermittelt, alles zu wissen und unter Kontrolle zu haben, ist eine Illusion und hat ausgedient, weil die Komplexität unserer Realität und Aufgaben unsere kognitiven Fähigkeiten übersteigt.

Der Anführer als Trainer

Als Coach helfen Sie Einzelpersonen und Teams, Ziele zu erreichen, die über ihre derzeitigen Möglichkeiten hinausgehen. Dabei gibt der Coach Impulse, die neue Handlungsalternativen ermöglichen und über bestehende Grenzen hinausführen. Coaching führt Coachees an neue Verhaltens- und Denkalternativen heran, um Lernbereitschaft, -fähigkeit und -lust zu aktivieren und ist auf ein Ziel und das Potenzial des Klienten ausgerichtet.

In der Fachliteratur gibt es unzählige Artikel, in denen Coaching als einer der wesentlichen Führungsstile erwähnt wird. Vor mehr als 20 Jahren leistete Daniel Goleman, Psychologe und Autor, Pionierarbeit. In seinem Artikel "Leadership That Gets Results", der in der Harvard Business Review (2000) veröffentlicht wurde, beschreibt er sechs "Führungsstile". Er betont, dass die Art und Weise, wie wir führen, nicht nur von der eigenen Führungspersönlichkeit oder dem individuellen Temperament abhängt, sondern davon, welchen Stil die Situation erfordert. Um den für die jeweilige Situation geeigneten Führungsstil wählen zu können, ist emotionale Intelligenz erforderlich. Einer der sechs von Goleman genannten Führungsstile ist der Coaching-Führungsstil, der sich mehr auf die persönliche Entwicklung als auf unmittelbare arbeitsbezogene Aufgaben bezieht. Nach Goleman funktioniert dieser Stil gut, wenn Mitarbeiter*innen ihre Schwächen kennen und sich verbessern wollen, aber nicht, wenn sie sich weigern, ihr Verhalten zu ändern. Das Verständnis von Leadership ist das eines Katalysators, der ein geeignetes Umfeld und einen Rahmen schafft, um andere zu befähigen, erfolgreiche Entscheidungen zu treffen. Modernes Management befähigt Teams, anstatt sie zu bevormunden, und ermöglicht Selbstmanagement und Selbstführung. Diese Befähigung zum Selbstmanagement erfordert darüber hinaus den Verzicht auf Verantwortung und Kontrolle sowie das Verlernen, veraltetes Führungsverhalten einzuschränken.

Die zunehmende Bedeutung der Coaching-Kultur in Organisationen

Organisationen verfolgen das Ziel, eine Kultur zu schaffen, die Veränderungen unterstützt, zielgerichtete und zukunftsorientierte Führungskompetenzen aufbaut und ein hohes Maß an Übereinstimmung zwischen den Zielen und Bestrebungen der Organisationen und ihrer Mitarbeiter erreicht. Laut einer Umfrage von 2014 Gemeinsam mit der International Coaching Federation (ICF) in Zusammenarbeit mit dem Human Capital Institute (HCI) haben immer mehr Organisationen den Wert und das große Potenzial entdeckt, das hinter dem Aufbau einer Coaching-Kultur steckt. Eine Kultur, die Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit bietet, ihre Fähigkeiten zu erweitern, ihren Wert zu steigern und ihre beruflichen Ziele zu erreichen.

Gute Nachrichten für den Trainerberuf und seinen bedeutenden positiven Beitrag auf vielen Ebenen. Allerdings birgt der enorme Anstieg der Beliebtheit von Coaching über die häufigsten Fehler hinaus auch Risiken. Wir könnten mit den besten Absichten in die folgenden Fallen tappen, ohne uns der Konsequenzen bewusst zu sein. Insbesondere wenn Sie bereits über ausreichende Coaching-Kompetenzen verfügen, Coaching als Ihren primären Führungsstil nutzen, im Top-Management arbeiten und über die Einstellung interner Coaches nachdenken, können die folgenden Abschnitte für Sie hilfreich sein.

Daher ist Coaching ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Warum scheitern dann die meisten Versuche, eine Coaching-Kultur zu schaffen?

#1 Du bist nicht so gut, wie du denkst.

Der Coaching-Stil Leadership ist derzeit allgegenwärtig und im Trend. Coaching ist die beliebteste Form der Führungskräfteentwicklung und verzeichnet seit dem Ende der letzten Wirtschaftskrise ein durchschnittliches jährliches Wachstum von 10 Prozent. Dieser Trend lässt keine Abschwächung erkennen und die Nachfrage nach Coaching-Dienstleistungen wird weiter steigen. 

Da der Begriff Coaching nicht markenrechtlich geschützt ist, scheint die Professionalisierung der Fähigkeit, andere zu coachen, für jeden zugänglich zu sein. Coaching wird zu einem "Container-Begriff", in den jeder hineininterpretieren kann, was er braucht, um sein Dienstleistungsangebot möglichst attraktiv erscheinen zu lassen. Das Attribut "Coaching" adelt selbst diejenigen, die wenig Ahnung von seiner Herkunft und Anwendung haben. So ist es nicht verwunderlich, dass Coaching für viele zu einem diffusen Sammelbegriff für alle Formen der persönlichen Beratung geworden ist, und es ist unklar, was er bedeutet und für wen er geeignet ist.

Meiner Erfahrung nach antworten Führungskräfte auf Fragen zu ihrem Führungsstil meist damit, dass sie sich vor allem in einer Coaching-Rolle sehen. Sie möchten ihre Teams und Mitarbeiter führen, indem sie sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützen, einen Entscheidungsrahmen schaffen und in herausfordernden Situationen coachen und beraten, anstatt Lösungen vorzuschreiben. Viele traditionelle Unternehmen investieren in Personalentwicklung, agile Führungstrainingsprogramme oder weiterführende systemische Coaching-Schulungen für ihre Fachkräfte, um künftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.  

Die Tücke liegt in der Selbstüberschätzung der eigenen Coaching-Kompetenz. Es ist erwiesen, dass sich viele Führungskräfte für gute Coaches halten, ohne es tatsächlich zu sein. Sie sehen vermeintlich keinen Mehrwert darin, in eine Coaching-Ausbildung zu investieren, weil sie nach ihrer Selbstwahrnehmung bereits kompetent sind. Aufgrund des falschen Selbstbewusstseins machen inkompetente Menschen einen kompetenten Eindruck. Kollegen, die selbstreflektiert sind und sich auskennen, zweifeln, weil sie meist mehrere Lösungsmöglichkeiten sehen. Zwei Psychologen, David Dunning und Justin Kruger, haben dieses Phänomen beschrieben und beobachtet, dass inkompetente Menschen ihre Unzulänglichkeiten in einer bestimmten Fähigkeit und die Fähigkeit anderer nicht erkennen. 

In einer Studie der Harvard Business Review aus dem Jahr 2016 wurden Führungskräfte gebeten, ihre Coaching-Kompetenz selbst einzuschätzen und sie von ihren Coaches bewerten zu lassen. Die Untersuchung ergab, dass fast ein Viertel der Führungskräfte in der Stichprobe ihre Fähigkeiten als Coach überschätzte. Die erhobenen Daten deuten darauf hin, dass Führungskräfte, die sich für gute Coaches halten, es aber nicht sind, noch schlechter sind, als sie sich vorstellen. Für die weitere Entwicklung einer Führungskraft könnte es also von großem Nutzen sein, ihre Illusion der Überlegenheit zu zerstören.

Coaching-Fähigkeiten sind für jede Führungskraft von großem Vorteil. Eine Schulung zu absolvieren ist ein Anfang. Um ein guter Trainer zu werden, ist es ratsam, Ihre Komfortzone zu verlassen, Ihre blinden Flecken zu erkunden und eine angemessene Haltung der Demut zu entwickeln, die es Ihnen ermöglicht, sich ständig weiterzuentwickeln. Die Forschung hat acht Kernkompetenzen professioneller Coaches identifiziert, die in Coaching-Gemeinschaften weithin anerkannt, geschätzt und unterstützt werden EMCC-Framework. Im Mittelpunkt stehen unter anderem "Selbstverständnis", das Bewusstsein für die eigenen Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen und die Nutzung dieses Selbstbewusstseins, um unsere Effektivität zu steuern, sowie das Engagement für Selbstentwicklung.

#2 Coaching ist nicht die Antwort auf alles

Goleman betont, dass es keine Einheitsgröße für alle gibt. Vielmehr geht es darum, den Führungsstil zu wählen, der die eigene Effektivität in einer bestimmten Situation maximiert, sagt er. Folglich ist nicht jedes Gespräch ein Coaching-Gespräch. Manchmal ist Coaching einfach nicht der richtige Weg, um eine Situation zu meistern. Dennoch ist zu beobachten, dass die vereinfachte theoretische Betrachtung von sechs Führungsstilen dazu verleitet, die Umsetzung in der Praxis zu vereinfachen und sich auf einen Führungsstil zu beschränken. Dieser Ansatz birgt nicht nur die Gefahr, Demotivation und Produktivitätsverluste auszulösen, sondern bedeutet auch einen Verlust an Authentizität im eigenen Führungsverhalten.

Die wichtigste Aufgabe effektiver Führungskräfte und Manager besteht darin, zu erkennen, wann Coaching sinnvoll ist und wann nicht, und welche anderen Interventionen vorteilhafter sind. Coaching wird nur als ein Teil des Führungsspektrums betrachtet.Mehrere Studien haben ergeben, dass erfolgreiche Führungskräfte in der Lage sind, den Stil je nach Situation zu wechseln, außerdem sind sie hoch motiviert, einfühlsam, motiviert und verfügen über ausgeprägte soziale Fähigkeiten.

Und nicht nur das. In der modernen Welt der schnellen, sich ständig weiterentwickelnden Umwälzungen reicht es nicht mehr aus, sich auf antiquierte Praktiken zu verlassen und fälschlicherweise zu glauben, dass Stil eher ein Echo der Persönlichkeit als eine strategische Entscheidung ist. Führungskräfte müssen ein Gespür dafür haben, wann es am besten ist, sich dieser neuen Realität zu stellen und ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, diese unvorhersehbaren Veränderungen mit Widerstandsfähigkeit und Einfallsreichtum zu bewältigen. Deshalb gehen Unternehmen weg von einem strikten Top-Down-Ansatz und hin zu unterstützenden Führungsstrategien, die den Einzelnen ermächtigen, die Initiative zu ergreifen, während sie ihn bei Bedarf auch anleiten und unterstützen. Dieser Führungsstil fördert ein höheres Maß an Kreativität, Enthusiasmus und Engagement innerhalb Ihrer Belegschaft. Die traditionelle Rolle eines Managers wandelt sich allmählich in die eines Mentors und CoachesAber es ist wichtig, nicht davon auszugehen, dass es nur einen praktikablen Führungsstil gibt. Auch die Schaffung von Vertrauen und eines sicheren Raums, in dem sich der Coaching-Führungsstil entfalten kann, erfordert Zeit und Mühe.

#3 Der Weg zum Trainer geschieht nicht über Nacht.

In vielen Trainings- und Weiterbildungskursen für Führungskräfte werden Themen wie agile Leadership, Coaching von Führungskräften und Selbstorganisation plakativ in den Vordergrund gestellt. Dabei ist oft eine Kluft zwischen dem eher traditionellen Status quo und dem neuen idealisierten Zielbild einer coachenden Führungskraft zu beobachten. Die meisten Führungskräfte und Manager sind mit dem modernen Verständnis von Leadership und seiner Vision vertraut. Die meisten von ihnen brauchen jedoch Hilfe, um den Weg zu dieser Vision zu beschreiten und die Theorie in die Praxis umzusetzen.

Eine der Hauptaufgaben einer Führungskraft besteht darin, ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, gemeinsame Ziele zu definieren und zu erreichen. Dabei geht es darum, ein funktionierendes System zu schaffen, das es den Menschen ermöglicht, das gewünschte Ergebnis zu erzielen. In der Rolle geht es darum, andere Menschen erfolgreich zu machen, indem man ihnen hilft, neue Möglichkeiten zu entdecken, zu experimentieren und sie auf ihrem Weg zu begleiten, beispielsweise durch den Coaching-Stil von Leadership. Es geht gleichermaßen darum, die Kontrolle zu reduzieren, alte Gewohnheiten loszulassen und die Menschen zu befähigen, die Kontrolle über sich selbst zu übernehmen und ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Doch die reine Theorie ohne professionelle Unterstützung in die Praxis umzusetzen, birgt Risiken für Organisationen. Eine abrupte, überambitionierte Verhaltensänderung hin zu einer neuen Coaching-Führungsmentalität kann Mitarbeiter und Teams verwirren und überfordern. Es ist schon eine Herausforderung, neue Dinge zu lernen. Dennoch ist es meist noch schwieriger, aber auch effektiver, bestehende Denkweisen, Verhaltensweisen und Methoden loszulassen, insbesondere diejenigen, die uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben. 

Stellen wir uns vor, eine Führungskraft absolviert eine Fortbildung zum "Leader von morgen" und beschließt, dieses theoretische Konstrukt so schnell wie möglich in die Praxis umzusetzen. Das Team, das bisher hierarchisch oder traditionell geführt wurde, wird plötzlich der vielversprechenden Selbstorganisation überlassen, um neue Potenziale zu entwickeln, die bisher durch das kontrollierende Führungsverhalten vermeintlich begrenzt waren. Anstatt Antworten oder Anweisungen zu geben, werden nun Fragen gestellt. 

Ich verwende in diesem Zusammenhang gerne das Bild eines Puppenspielers. Er allein bestimmt die Bewegungen und Handlungen der Marionette - in unserem Fall des Leiters. Nehmen wir symbolisch an, alle Fäden werden in kürzester Zeit gekappt, um das Team in die Selbstverwaltung zu überführen, ohne dass das Team vorher daran gewöhnt war. In diesem Fall riskieren sie, Chaos und Überforderung auszulösen und das Gegenteil zu erreichen. In vielen Fällen müssen Führungskräfte (Puppenspieler) und Mitarbeiter (Figuren) gemeinsam eine Übergangs- und Experimentierphase zum Selbstmanagement ermöglichen. Eine Kultur braucht Zeit, um den Wandel zu tragen oder neue authentische Führungsfähigkeiten zu entwickeln. Anstatt vorzuspulen, sollte man dort beginnen, wo man sich gerade befindet. Kontinuierliche Reflexion und Bewertung der eigenen Führungsfähigkeiten, die Einführung neuer Gewohnheiten und die Schaffung von Raum für Lernmomente können einen nachhaltigen Wandel bewirken.

#4 Der Fisch stinkt vom Kopf

Eine Organisation, die stark auf Coaching setzt, erkennt man daran, dass der Führungsstil auf allen Ebenen wertgeschätzt und gefördert wird. Es ist besonders wichtig, dass Führungskräfte, egal ob Team- oder C-Level, aktiv an der Förderung des Coachings beteiligt sind und bereit sind, selbst einen Coach zu engagieren oder sich in diesem Bereich weiterzubilden. Dadurch können sie sich ein Bild davon machen und verinnerlichen, was Coaching ist und welche grundlegenden Fähigkeiten es vermittelt. Sie können dieses neue Wissen nutzen, um ihre Position als überzeugende Führungskraft zu stärken und die Coaching-Kultur in ihrer Organisation zu fördern. 

Coaching kann nur dann erfolgreich sein, wenn Führungskräfte bereit sind, sich coachen zu lassen oder eine positive Einstellung mitbringen. Es kann viele Gründe dafür geben, dass Führungskräfte und Manager sich nur ungern coachen lassen. Dennoch ist es wichtig, ihre Zurückhaltung zu verstehen und sie zu erforschen und anzuerkennen, anstatt sich ihr zu widersetzen. 

#5 Selbstgemacht ist nicht unbedingt besser

Coaching-Zertifikate oder -Kurse werden auch von Personen absolviert, die nicht die Absicht haben, hauptberuflich Coach zu werden. Ihr Ziel könnte darin bestehen, ihre neu erworbenen Fähigkeiten in ihrem organisatorischen Umfeld einzusetzen. Immer mehr Unternehmen erkennen den Wert von Coaching und bauen interne Coaching-Kompetenzen auf. Leistungen, die zunächst überwiegend externe Coaches erbrachten, sollen nun aus einer internen Perspektive betrachtet werden. Dies ist ein mutiger und fortschrittlicher Schritt in Richtung einer Coaching-Kultur, der jedoch Risiken birgt. 

Laut einer ICF-Studie wird das breite Wissen über die Unternehmenskultur interner Coaches geschätzt, aber auch die Fähigkeit zur Wahrung der Vertraulichkeit, die zu den Grundwerten und ethischen Prinzipien der ICF gehört, wird niedriger bewertet. In den meisten Fällen verfügen interne Coaches über eine geringere formale Ausbildung als externe Coaches, sodass die Kompetenz externer Coaches als wichtiger angesehen wird. 

Der interne Coach muss seinen Platz im System als potenzieller Coachee berücksichtigen und antizipieren, ob andere Faktoren das interne Coaching beeinträchtigen könnten. Auf der anderen Seite hat der externe Coach wahrscheinlich eine eigene Sichtweise, die sich von der täglichen Arbeit seines Coachees unterscheidet. Diese Faktoren stellen den internen Coach vor zusätzliche Herausforderungen, da er ständig darauf achten muss, wie das gemeinsame System sein Urteil und seine Reaktion auf den Coachee beeinflusst. Coaching-Aktivitäten in einer toxischen und dysfunktionalen Organisation stellen eine noch größere Herausforderung dar, da es für den internen Coach schwieriger sein kann, auf seine emotionale und psychologische Gesundheit zu achten. Für den internen Coach gibt es jedoch auch einige Vorteile. Er kennt die Organisation, den Arbeitskontext des Coachees und das Ausmaß seiner Beziehungen gut. Es ist in der Regel einfacher zu erkennen, welche Themen Aufmerksamkeit erfordern oder vermieden werden. Der gemeinsame Kontext kann zu einer schnelleren Entwicklung von Vertrauen und Beziehung führen, weil der Coachee sich in seinem Coaching-Kontext verstanden fühlt.

Die bereits erwähnte ICF-Studie kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen, die sich auf externe und interne Coaches und Führungskräfte mit Coaching-Fähigkeiten verlassen, den erfolgreicheren Weg gehen. Coaches, ob intern oder extern, brauchen regelmäßige professionelle Supervision, ebenso wie eine Führungskraft, die Coaching als Führungsstil praktiziert. Dies schafft einen geeigneten Rahmen für die Reflexion und Weiterentwicklung der geleisteten Coaching-Arbeit.

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Es liegt auf der Hand, dass Coaching die Verantwortung und das Engagement des Einzelnen stärken und damit die Widerstandsfähigkeit und Flexibilität der Organisation als Ganzes erhöhen kann. Ziel ist es, den immer komplexeren und anspruchsvolleren sozialen Kontext von heute zu bewältigen. Schließlich können wir uns nicht mehr auf ein paternalistisches Top-down-Managementmodell verlassen. Der Schlüssel zum Aufbau von Kapazitäten für die Entwicklung von Führungskräften in Organisationen liegt darin, dass Führungskräfte, Manager und leitende Angestellte auf allen Ebenen die Faktoren, die ihren Bereich in der Organisation beeinflussen, selbst reflektieren und daraus lernen. Das Coaching von Führungskräften ist daher ein wesentlicher Aspekt bei der Schaffung einer lernenden Organisation für künftige Veränderungen. Coaching kann dazu beitragen, die positiven Ressourcen von Einzelpersonen und Organisationen zu erschließen und auszubauen. Indem wir Menschen ermutigen, ihre eigenen Lösungen zu finden und über sich hinauszuwachsen, können wir die individuelle und kollektive Leistung weit über die Organisation hinaus verändern.

Die oben genannten Fallen reflektieren, sensibilisieren und identifizieren potenzielle blinde Flecken. Sie können den Erfolg von Coaching-Initiativen unterstützen und eine Coaching-Kultur in Organisationen aufbauen. Vorausgesetzt, sie werden vermieden.

Verweise

Creating a Coaching Culture for Managers in Your Organisation, Forman, D., Joyce, M., and McMahon, G (2013) East Sussex: Routledge              

Führung, die Ergebnisse liefert, Daniel Goleman, Harvard Business Review, März – April 2000.