Betydningen af coaching i ledelseskulturen er ubestridt i dag. Mange organisationer stræber efter at skabe en kultur, hvor coaching er en integreret del af lederskabet. I en sådan kultur opfordres lederne til at coache deres stab og medarbejdere, så de kan realisere det fulde potentiale hos hver enkelt. Løftet er forbedret organisatorisk samarbejde, højere potentialeudnyttelse og mere overbevisende målopfyldelse. Coaching bliver dermed en væsentlig faktor i en virksomheds succes. Men hvad ligger der egentlig bag konceptet? Er det en trend, som man skal følge for at være "up to date"? Hvad er faldgruberne ved at opbygge en coachingkultur?

Navigerer gennem økonomisk usikkerhed

I de seneste årtier har erhvervslivet og teknologien udviklet sig hurtigt. Samtidig har markeder og kundeadfærd også ændret sig dramatisk. Mange af de ledelsesmetoder, der kan iagttages i virksomheder i 2023, er ikke længere tidssvarende. Ledelsesguruen Gary Hamel siger i sin bog fra 2007, at ledere skal tilpasse sig den nye udvikling. For ellers risikerer virksomheder, der ikke kan tilpasse sig disse nye stilarter, at blive fejet til side og forsvinde ligesom dinosaurerne engang gjorde. Taylorismens dage er forbi, hvor organisationer blev optimeret som stive maskiner og primært trimmet for effektivitet. Hvis reaktionen på konstante og eksponentielle forandringer ikke giver mulighed for fleksibilitet, men stive processer dominerer, risikerer virksomheder at blive fragile og overhalet af konkurrenterne. I teorien om komplekse adaptive systemer betragtes organisationer som levende organismer, der udvikler sig med miljøet og kan tilpasse sig. Agility og tilpasningsevne bliver dermed en superkompetence. Det skyldes, at den måde, vi styrede organisationer på i industrialiseringens dage, ikke længere fungerer. 

Forholdene har ændret sig og kræver tilpasningsdygtige organisationsstrukturer, kulturer og ledere. Den almægtige lederleder, der giver indtryk af at vide og have alt under kontrol, er en illusion og har haft sin tid, fordi kompleksiteten af vores virkelighed og opgaver ligger uden for vores kognitive kapacitet.

Lederen som træner

Som coach hjælper du enkeltpersoner og teams med at nå mål, der ligger ud over deres nuværende muligheder. Ved at gøre det giver coachen impulser, der muliggør nye handlingsalternativer og fører ud over eksisterende grænser. Coaching introducerer coachees til nye adfærds- og tankealternativer for at aktivere villighed, evne og passion for læring og er fokuseret på et mål og klientens potentiale.

Der findes utallige artikler i faglitteraturen, hvor coaching nævnes som en af de vigtigste ledelsesstile. For mere end 20 år siden var Daniel Goleman, psykolog og forfatter, banebrydende. I sin artikel "Leadership That Gets Results", som blev offentliggjort i Harvard Business Review (2000), beskriver han seks "ledelsesstile". Han understreger, at den måde, vi leder på, ikke kun afhænger af ens lederpersonlighed eller individuelle temperament, men af hvilken stil situationen kræver. For at kunne vælge den ledelsesstil, der passer til situationen, er det nødvendigt med følelsesmæssig intelligens. En af de seks ledelsesstile, som Goleman nævner, er den coachende ledelsesstil, som er mere relateret til personlig udvikling end til umiddelbare arbejdsrelaterede opgaver. Ifølge Goleman fungerer denne stil godt, når medarbejderne* kender deres svagheder og ønsker at forbedre sig, men ikke når de nægter at ændre deres adfærd. Ledelse forstås som en katalysator, der skaber et passende miljø og rammer for at give andre mulighed for at træffe succesfulde beslutninger. Moderne ledelse styrker teams i stedet for at patronisere dem og tillader selvledelse og selvlederskab. Denne bemyndigelse af selvledelse kræver desuden, at man giver afkald på ansvar og kontrol og aflærer at begrænse forældet lederadfærd.

Coachingkulturens stigende betydning i organisationer

Organisationer forfølger målet om at skabe en kultur, der understøtter forandring, opbygger hensigtsbaserede og fremadrettede ledelseskompetencer og opnår en høj grad af overensstemmelse mellem organisationernes og deres medarbejderes mål og forhåbninger.Ifølge en undersøgelse fra 2014 udført af International Coaching Federation (ICF) i samarbejde med Human Capital Institute (HCI), har flere og flere organisationer opdaget værdien og det store potentiale bag opbygningen af en coachingkultur. En kultur, der giver medarbejdere og ledere muligheder for at udvikle deres kompetencer, øge deres værdi og nå deres professionelle mål.

Godt nyt for trænerfaget og dets betydelige positive bidrag til mange niveauer. Men den enorme stigning i popularitet af coaching indebærer lige store risici ud over de mest almindelige fejl. Vi kan falde i følgende fælder med de bedste hensigter uden at indse konsekvenserne. Især hvis du allerede har tilstrækkelige coaching-kompetencer, bruger coaching som din primære ledelsesstil, arbejder i topledelsen og overvejer at ansætte interne coaches, kan følgende afsnit være nyttige for dig.

Derfor er coaching afgørende for en virksomheds succes. Så hvorfor mislykkes de fleste forsøg på at skabe en coachingkultur?

#1 Du er ikke så god, som du tror.

Lederskabs coachingstil er i øjeblikket allestedsnærværende og på mode. Coaching er den mest populære form for lederudvikling og har oplevet en gennemsnitlig årlig vækst på 10 procent siden afslutningen på sidste økonomiske krise. Denne tendens viser ingen tegn på aftagende fart, og efterspørgslen efter coachingydelser vil fortsætte med at vokse. 

Fordi begrebet coaching ikke er varemærkebeskyttet, ser professionaliseringen af evnen til at coache andre ud til at være tilgængelig for alle. Coaching er ved at blive et "containerbegreb", som alle kan fortolke, hvad der er nødvendigt for at få deres servicetilbud til at virke så attraktivt som muligt. Attributten "coaching" adler selv dem, der ikke har den store idé om dens oprindelse og anvendelse. Så det er ikke overraskende, at coaching for mange nu står som et diffust samlebegreb for alle former for personlig rådgivning, og det er uklart, hvad det betyder, eller for hvem det er passende.

Efter min erfaring svarer ledere normalt på spørgsmål om deres ledelsesstil ved at sige, at de primært ser sig selv i en coachende rolle. De ønsker at lede deres teams og medarbejdere ved at støtte dem i deres personlige udvikling, skabe en beslutningsramme og coache og rådgive i udfordrende situationer i stedet for at ordinere løsninger. Mange traditionelle virksomheder investerer i udvikling af menneskelige ressourcer, agile lederuddannelsesprogrammer eller yderligere systemisk coachingtræning for deres fagfolk for at møde fremtidige udfordringer.  

Faldgruben ligger i at overvurdere sin egen coachingkompetence. Det er blevet bevist, at mange ledere anser sig selv for at være gode coaches uden at være det. De ser angiveligt ingen merværdi i at investere i coachinguddannelse, fordi de ifølge deres selvopfattelse allerede er kompetente. På grund af falsk selvtillid giver inkompetente mennesker et kompetent indtryk. Kolleger, der er selvreflekterende og kan deres kram, tvivler, fordi de som regel ser flere mulige løsninger. To psykologer, David Dunning og Justin Kruger, beskrev dette fænomen og observerede, at inkompetente mennesker ikke kan genkende deres mangler i en bestemt færdighed og færdigheden hos andre. 

I en undersøgelse fra Harvard Business Review fra 2016 blev ledere bedt om at vurdere deres coachingkompetencer selv og få deres coaches til at vurdere dem. Undersøgelsen viste, at næsten en fjerdedel af lederne i stikprøven overvurderede deres evner som coaches. De indsamlede data tyder på, at hvis ledere tror, de er gode coaches, men ikke er det, er de endnu værre, end du forestiller dig. Hvis man vil videreudvikle sig som leder, kan det derfor være en stor fordel at bryde illusionen om overlegenhed.

Coaching færdigheder er et stort aktiv for enhver leder. At tage et uddannelseskursus er en start. For at blive en god træner er det tilrådeligt at forlade din komfortzone, udforske dine blinde pletter og udvikle en passende holdning af ydmyghed, der tillader dig altid at udvikle dig. Forskning har identificeret otte kernekompetencer hos professionelle coaches, bredt anerkendt, betragtet og godkendt i coaching-fællesskaber, kendt som EMCC-ramme. Blandt andet er "forståelse af sig selv", bevidsthed om egne værdier, overbevisninger og adfærd og brug af denne selvbevidsthed til at styre vores effektivitet og engagement i selvudvikling kernen.

#2 Coaching er ikke svaret på alt

Goleman understreger, at der ikke findes én størrelse, der passer til alle. Det handler meget mere om at vælge den ledelsesstil, der maksimerer ens effektivitet i en given situation, siger han. Derfor er det ikke alle samtaler, der er en coachingsamtale. Nogle gange er coaching bare ikke den rigtige måde at håndtere en situation på. Ikke desto mindre kan man konstatere, at den forenklede teoretiske opfattelse af seks ledelsesstile frister en til at forenkle implementeringen i praksis og begrænse sig til én ledelsesstil. Denne tilgang rummer ikke kun faren for at udløse demotivation og produktivitetstab, men betyder også et tab af autenticitet i ens lederadfærd.

Effektive lederes og lederes vigtigste opgave er at indse, hvornår coaching er nyttig, og hvornår den ikke virker, og hvilke andre interventioner der er mere gavnlige. Coaching betragtes kun som en del af ledelsesspektret.Adskillige undersøgelser har fundet ud af, at succesrige ledere er i stand til at skifte stil afhængigt af situationen, og de er også meget motiverede, empatiske, motiverede og har stærke sociale færdigheder.

Og ikke kun det. I den moderne verden med hurtige, evigt skiftende forstyrrelser er det ikke længere nok at forlade sig på forældede metoder og fejlagtigt tro, at stil er et ekko af personlighed snarere end et strategisk valg. Ledere er nødt til at fornemme, hvornår det er bedst at konfrontere denne nye virkelighed direkte og vejlede deres medarbejdere i at opdage, hvordan de kan navigere i disse uforudsigelige forandringer med modstandsdygtighed og opfindsomhed. Det er grunden til, at virksomheder bevæger sig væk fra en streng top-down-tilgang til mere støttende ledelsesstrategier, der giver enkeltpersoner mulighed for at tage initiativ, samtidig med at de giver dem vejledning og støtte, når det er nødvendigt. Denne ledelsesstil fremmer et højere niveau af kreativitet, entusiasme og dedikation i din arbejdsstyrke. En leders traditionelle rolle forvandles gradvist til rollen som mentor og coachMen det er vigtigt ikke at antage, at der kun er én levedygtig ledelsesstil. Det tager også tid og kræfter at skabe tillid og et trygt rum, hvor den coachende ledelsesstil kan blomstre.

#3 At blive træner sker ikke fra den ene dag til den anden.

I mange trænings- og lederuddannelseskurser bliver emner som agile Leadership, coaching af ledere og selvorganisering dristigt bragt på banen. Der kan ofte observeres en kløft mellem den mere traditionelle status quo og en coachende leders nye idealiserede målbillede. De fleste ledere og chefer er fortrolige med den moderne forståelse af Leadership og dens vision. Men de fleste af dem har brug for hjælp til at følge vejen til denne vision og omsætte teorien til praksis.

En af en leders hovedopgaver er at hjælpe deres medarbejdere med at definere og nå fælles mål. Dette indebærer at skabe et fungerende system, der gør det muligt for folk at opnå det ønskede resultat. Rollen handler om at få andre mennesker til at lykkes ved at hjælpe dem med at opdage nye muligheder, eksperimentere og guide dem på vej gennem for eksempel coachingstilen Ledelse. Det handler i lige så høj grad om at reducere kontrollen, give slip på gamle vaner og give folk mulighed for at tage kontrol over sig selv og træffe deres egne valg. Men at omsætte ren teori i praksis uden professionel støtte indebærer risici for organisationer. En brat, overambitiøs ændring i adfærd til en ny coachende ledelsestankegang kan forvirre og overvælde medarbejdere og teams. Det er allerede udfordrende at lære nyt. Alligevel er det som regel endnu sværere, men også mere effektivt, at give slip på eksisterende tankegange, adfærd og metoder, især dem der har gjort os succesrige tidligere. 

Lad os forestille os, at en leder gennemfører et kursus om "morgendagens leder" og beslutter sig for at omsætte denne teoretiske konstruktion til praksis så hurtigt som muligt. Teamet, som tidligere er blevet ledet hierarkisk eller traditionelt, overlades pludselig til den lovende selvorganisering for at udvikle nyt potentiale, som tidligere angiveligt var begrænset af den kontrollerende lederadfærd. I stedet for at give svar eller instruktioner bliver der nu stillet spørgsmål. 

I denne sammenhæng kan jeg godt lide at bruge billedet af en dukkefører. De bestemmer alene marionetdukkens bevægelser og handlinger - i vores tilfælde lederen. Lad os symbolsk antage, at alle tråde klippes over på kortest mulig tid for at overføre teamet til selvledelse, uden at teamet har været vant til det før. I så fald risikerer de at udløse kaos og overdrevne krav og opnå det modsatte. I mange tilfælde skal ledere (dukkeførere) og medarbejdere (figurer) i fællesskab muliggøre en overgangs- og eksperimenteringsfase for selvledelse. Det tager tid for en kultur at opretholde forandringer eller udvikle nye autentiske lederegenskaber. I stedet for at spole hurtigt frem, så start, hvor du er nu. Kontinuerlig refleksion og vurdering af ens ledelsesevner, indførelse af nye vaner og skabelse af plads til læringsøjeblikke kan skabe varige forandringer.

#4 Fisken stinker fra hovedet

En organisation, der er stærkt afhængig af coaching, er genkendelig, fordi ledelsesstilen værdsættes og opmuntres på alle niveauer. Det er især vigtigt, at ledere, uanset om det er team eller C-niveau, er aktivt involveret i at fremme coaching og er villige til selv at ansætte en coach eller tage efteruddannelse inden for området. Dette giver dem mulighed for at danne deres billede og internalisere, hvad coaching er og de grundlæggende færdigheder, det lærer. De kan bruge denne nye viden til at styrke deres position som en overbevisende leder og fremme coachingkulturen i deres organisation. 

Coaching kan kun lykkes, hvis ledere og ledere er villige til at blive coachet eller har en positiv indstilling. Der kan være mange grunde til, at ledere, og ledere er tilbageholdende med at blive coachet. Alligevel er det vigtigt at forstå deres modvilje og udforske og anerkende den i stedet for at modstå den. 

#5 Hjemmelavet er ikke nødvendigvis bedre

Coachingcertifikater eller kurser gennemføres også af personer, der ikke har tænkt sig at blive fuldtidstrænere. Deres mål kan være at bruge deres nyerhvervede færdigheder i deres organisatoriske miljø. Flere og flere virksomheder ser værdien i coaching og opbygger interne coaching-kompetencer. Ydelser, som overvejende eksterne coaches i første omgang leverede, skal nu tages fra et internt perspektiv. Dette er et modigt og progressivt skridt hen imod en coachingkultur, men det indebærer risici. 

Ifølge en ICF-undersøgelse værdsættes den brede viden om interne coaches virksomhedskultur, men evnen til at opretholde fortrolighed, som er en af ICF's kerneværdier og etiske principper., er vurderet lavere. I de fleste tilfælde har interne trænere mindre formel uddannelse end eksterne trænere, så kompetencen hos eksterne trænere findes at være mere væsentlig. 

Den interne coach skal overveje sin plads i systemet som en potentiel coachee og forudse, om andre faktorer kan forstyrre den interne coaching. På den anden side vil den eksterne coach sandsynligvis have et synspunkt, der er adskilt og forskelligt fra den coachedes daglige arbejde. Disse faktorer udgør yderligere udfordringer for den interne coach, da man hele tiden skal være opmærksom på, hvordan det delte system påvirker ens dømmekraft og reaktion over for coachee. Coachingaktiviteter i en giftig og dysfunktionel organisation udgør en endnu større udfordring, da det kan være sværere for den interne coach at være opmærksom på sit følelsesmæssige og psykologiske helbred. Men der er også nogle fordele for den interne coach. De kender organisationen godt, coachee'ens arbejdskontekst og deres relationers omfang. Det er som regel lettere at identificere, hvilke problemer der kræver opmærksomhed, eller som bliver undgået. Den fælles kontekst kan føre til en hurtigere udvikling af tillid og relation, fordi coachee føler sig forstået i sin coachingkontekst.

Den førnævnte ICF-undersøgelse konkluderer, at virksomheder, der benytter sig af eksterne og interne coaches og ledere med coachingkompetencer, får mere succes. Coaches, uanset om de er interne eller eksterne, har brug for regelmæssig professionel supervision, ligesom en leder, der praktiserer coaching som ledelsesstil. Det skaber en passende ramme for refleksion over og udvikling af det udførte coachingarbejde.

***

Det er tydeligt, at coaching kan styrke den enkeltes ansvar og engagement og dermed øge modstandsdygtigheden og fleksibiliteten i organisationen som helhed. Målet er at håndtere nutidens stadig mere komplekse og krævende sociale kontekst. Når alt kommer til alt, kan vi ikke længere forlade os på en paternalistisk top-down ledelsesmodel. Nøglen til at opbygge kapacitet til lederudvikling i organisationer er, at chefer, ledere og ledere på alle niveauer reflekterer over og lærer af de faktorer, der påvirker deres område af organisationen. Coaching af ledere er derfor et vigtigt aspekt af at skabe en lærende organisation til fremtidige forandringer. Coaching kan hjælpe med at få adgang til og bygge videre på positive ressourcer hos enkeltpersoner og organisationer. Ved at opmuntre folk til at finde deres egne løsninger og hæve sig over dem selv, kan vi transformere individuelle og kollektive præstationer langt ud over selve organisationen.

Ovenstående fælder afspejler, øger bevidstheden og identificerer potentielle blinde vinkler. De kan understøtte succesen med coachinginitiativer og opbygge en coachingkultur i organisationer. Forudsat at de undgås.

Referencer

Creating a Coaching Culture for Managers in Your Organisation, Forman, D., Joyce, M., and McMahon, G (2013) East Sussex: Routledge              

Leadership that Gets Results, Daniel Goleman, Harvard Business Review, marts – april 2000.